Competitividad de las pymes agropecuarias (I)
CREDITO: 
Noé Gómez Avendaño

Los censos económicos elaborados por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, reportaron en el año 2014 que existen cerca de 4.23 millones de unidades económicas en México

De este universo, 95.4% de unidades fueron clasificadas como microempresas, las cuales aportan 9.8% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional; del mismo universo, las empresas clasificadas como pequeñas sumaban 3.6% con una aportación al PIB de 9.5%, y por último, la suma de las medianas y grandes no superaba 1.0 por ciento de empresas, pero en-contraste aportaron 80.7% del PIB nacional.

Considerando la información mencionada, y analizada con los reportes de FIRA, conjunto de fideicomisos del Banco de México que forman parte de la Banca de Desarrollo de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, comprenden información del Consejo Nacional Agropecuario en donde se estima que 75% de la producción nacional de frutas y hortalizas se canalizan para su comercialización a las centrales de abasto (producciones con un limitado valor agregado), 15% de estas producciones se canalizan a centros de acopio y distribución, mientras el restante 10% son canalizadas a las agroindustrias, lo cual nos permite formarnos la idea de las razones por las cuales un alto porcentaje de las pequeñas y medianas empresas (pymes) nacionales crean una limitada riqueza por su actividad económica.

Con la información expuesta, bien vale la pena preguntarse si el modelo de negocios de 95.4% de las pymes (micros) se encuentra rebasado, lo que nos llevaría a plantear la conveniencia de la redefinición de sus estrategias y orientar a este segmento de empresas a mercados más competitivos y enfocados a las megatendencias sociales que marcan la demanda y consumo de productos agropecuarios en México y mercados externos.

Ahora bien, resultaría conveniente saber si los consultores que colaboran con estas pymes se cuestionan si su propuesta de valor a los sectores que se atienden logra hacer más eficiente el modelo de negocios de sus clientes.

Como resultado del interés de muchas pymes para incrementar su nivel de competitividad en el mundo, en el 2010 un teórico del marketing y de los modelos de negocio, Alexander Osterwalder —austriaco radicado en Canadá—, emitió una propuesta muy fresca de análisis y mapeo de los modelos de negocio empresarial, así como su impacto en la competitividad empresarial de éstas en los mercados que marcan tendencias actualmente. Empresas como 3M, Ericsson, IBM, Telenor, Deloitte, Capgemini y Logica respaldaron su eficiencia, eficacia e impacto en la competitividad de sus empresas.

El lienzo conocido como Canvas, modelo de negocio que describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor, permite encontrar respuestas a preguntas clave para un director: ¿Cómo realizo mi actividad económica? ¿A quién atiendo con mi modelo de negocios? ¿Qué servicios de mi empresa corrigen problemas declarados o inconscientes de mis clientes? ¿Cuánto me cuesta y cuáles son las fuentes de ingresos que alimentan a mi modelo de negocios?

En la segunda entrega de esta nota abordaré a más detalle el modelo de negocio Canvas.

*Noé Gómez Avendaño es jefe de departamento en el Centro de Desarrollo Tecnológico Salvador Lira López de FIRA en Morelia, Michoacán. La opinión es del autor y no necesariamente coincide con el punto de vista oficial de FIRA.

ngomez@fira.gob.mx

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