Cada que hay periodos de inestabilidad económica se publican artículos y libros que dan lecciones acerca de cómo administrar, cómo pronosticar una recesión, etcétera.

Entre noviembre de 1973 y marzo de 1975, Estados Unidos tuvo una recesión. Y en octubre de 1975, un consultor, James H. Stone, ya había escrito sus reflexiones acerca de la administración de las empresas pequeñas durante las recesiones (Journal of Small Business Management).

En el 2002, Dominic Barton, Roberto Newell y Gregory Wilson, entonces consultores en McKinsey & Company, explicaron en su libro Dangerous markets: managing in financial crisis, por qué es necesario manejar proactivamente las crisis financieras, por qué suceden estas crisis, cómo administrar en una crisis, etcétera. Por ejemplo, con base en la experiencia de empresas exitosas de Corea, Estados Unidos, Filipinas, Francia, Indonesia, Rusia, Suiza y Turquía, esos autores propusieron una guía. En los primeros días de una crisis, las empresas necesitan entender y administrar su flujo de efectivo, minimizar el riesgo operativo, elaborar escenarios, prepararse para despojarse de activos improductivos y mantener la confianza de los interesados (stakeholders) claves.

Luego, las compañías necesitan reinventarse frente a los cambios en las reglamentaciones, las fortalezas de los competidores, las necesidades de los clientes y los valores sociales (normalmente se requiere una nueva estrategia corporativa). Finalmente, los ejecutivos deben desarrollar habilidades específicas y llevar las prácticas de Gobierno Corporativo a estándares de clase mundial.

En el 2004, Lakshman Achuthan y Anirvan Banerji, investigadores en el Economic Cycle Research Institute (ECRI, New York), dieron a conocer su obra Beating the business cycle: how to predict and profit from turning
points in the economy, donde expusieron las bondades de su método para predecir los puntos de inflexión de la economía.

Al respecto, The Economist afirmó: “ECRI es quizá la única organización en dar advertencia anticipada de cada una de las tres recesiones pasadas; igualmente impresionante, nunca ha emitido una falsa alarma”.

Por ejemplo, en marzo del 2001, 95% de los economistas estadounidenses predijo que no habría una recesión, mientras que el ECRI pronosticó, correctamente, que era inevitable (Divining the future, 15 de enero del 2005).
Una de las novedades editoriales en el 2006 fue Well-timed strategy:
managing the business cycle for competitive advantage, de Peter Navarro, profesor en University of California-Irvine. Él muestra las estrategias y las tácticas de muchas empresas (en relación con inventarios y producción, administración de la cadena de abastecimiento, administración de recursos humanos, mercadotecnia y ventas, fijación de precios, cuentas por cobrar, expansión y modernización, adquisiciones y desinversiones) durante las fases ascendente y descendente de los ciclos económicos.

En el 2009 vieron la luz otros tres libros importantes: Always a winner: finding your competitive advantage in an up and down economy, también de Peter Navarro; The upside of turbulence: seizing opportunity in an uncertain world, de Donald Sull, exconsultor en McKinsey & Company y actualmente profesor en la London Business School (según The Economist, Sull es “una estrella a la alza en una nueva generación de gurús en la administración”); y Winning in turbulence, de Darrell Rigby, socio de Bain & Company, y otros miembros de esta empresa consultora. A estas tres obras me referiré próximamente.

fnunez@eleconomista.com.mx