La incertidumbre y la confusión aumentan durante las recesiones económicas. El horizonte de planeación se reduce. La visibilidad disminuye.

Pero cada empresa tiene sus fortalezas y debilidades. Por eso las recesiones las afectan de manera diversa. Por eso no capean el temporal de la misma forma.

Turbulencia es la cualidad de turbio (dicho de tiempos o circunstancias, este adjetivo significa: “Revueltos, dudosos, azarosos”) o de turbulento (dicho de una acción o situación: “Agitada y desordenada”).

La semana pasada en este mismo espacio mencioné un libro publicado en agosto del 2009, que lleva por título: Winning in turbulence, de Darrell Rigby, socio de Bain & Company, y otros miembros de esta empresa consultora (pueden consultarse los “avances” en http://www.bain.com/bainweb/Consulting_Expertise/hot_topics/detail.asp?id=55).
Los autores de este libro proporcionan ideas e instrumentos no sólo para que las empresas sobrevivan a los huracanes económicos, sino para que mejoren su posición competitiva. Las turbulencias presentan oportunidades extraordinarias, no sólo amenazas o riesgos.

Según Rigby, cada empresa debe responder a tres preguntas críticas: ¿Cómo afecta la recesión a la industria donde compite? ¿Cuál es la posición estratégica de la empresa dentro de la industria? ¿Cuál es el nivel de recursos financieros que tiene para hacer frente a la tormenta?

La industria automotriz fue más afectada que otras ramas durante la recesión más reciente en nuestro país. En tanto que los sectores orientados a la exportación tuvieron más dificultades. Pero no todas las empresas dentro de cada industria sufrieron igual. Unas estaban más endeudadas que otras.

Unas tenían más reservas de liquidez que otras. Unas eran más flexibles que otras. Unas eran más fuertes que otras.

En septiembre pasado, la revista Expansión se refirió a una empresa canadiense: “Pero no todas las empresas automotrices están de capa caída.

[...] Magna International protagoniza una historia de negocios muy distinta. Si bien no ha sido inmune a la drástica caída en ventas del sector […], no detiene sus planes de crecimiento […] Magna, que hasta ahora ha mantenido un perfil bajo, tiene una presencia muy importante en México […] Con una treintena de plantas repartidas en siete estados, una nómina de 11,000 empleados y ventas anuales del orden de 1,850 millones de dólares, la firma ha desarrollado en México una de sus mayores plataformas de producción en el mundo. Y pese a la crisis del sector, sigue fortaleciéndola. En febrero, Magna adquirió siete plantas de componentes plásticos de la firma Meridian Automotive Systems, tres de ellas en México: en Celaya, Saltillo y Hermosillo”.

Pudo hacerlo.

Para sobrevivir y crecer se requieren fuerzas. Rigby recuerda que los recursos financieros proveen el combustible para navegar durante una disminución de la actividad económica. Si el tanque está casi vacío, el viaje entonces será corto. Si está lleno, habrá más opciones.

Por ejemplo, el 30 de septiembre del 2009, Eduardo Solórzano, presidente ejecutivo y director general de Wal-Mart de México, afirmó: “[…] hemos revisado a la alza el número de aperturas que habíamos considerado para el 2009, y pasaremos de 252 que habíamos anunciado al principio de este año, a 270 nuevas unidades. […] Siempre he dicho que una de las cosas que a nosotros nos inspiran en esta crisis es que nosotros, como compañía, hemos decidido no participar de esta crisis”. Las oportunidades no escasean en las recesiones.

fnunez@eleconomista.com.mx