Ve con buenos ojos la colocación en la Bolsa de Petrobras y considera que puede ser un movimiento factible para Pemex. Sabe que hay que reforzar el modelo de operación de la empresa, “perfeccionarlo y seguir avanzando. Los cambios a la ley del 2008 nos llevan hacia allá”.

Por: Marco A. Mares y Luis Miguel González

Juan José Suárez Coppel lo tiene muy claro: Pemex debe funcionar como empresa, una empresa propiedad de todos los mexicanos pero con estándares de calidad y eficiencia a la altura de las mejores del mundo. Ejemplos existen, asegura el Director de la petrolera en esta entrevista exclusiva con El Economista, en la que reconoce la necesidad de invertir en nuevas tecnologías para la sustentabilidad y revalorar la experiencia de la propia empresa para generar nuevas líneas de negocio.

• Pemex es una de las petroleras más importantes a escala internacional. ¿Qué está pasando hoy en Pemex? ¿Qué cambios se están dando?

-- Nuestras prioridades más importantes son recuperar el crecimiento de la producción del crudo, asegurar la reposición de reservas más adelante, mantenernos y seguir asegurando la oferta en calidad. Asegurarnos que todas y cada una de nuestras líneas de negocio son rentables y operar de la manera más eficiente. Ésas son las grandes metas que tenemos en el corto y en el largo plazo. Para hacer todas estas cosas lo que necesitamos es transformar a la empresa.

Las empresas son la gente, los países son su gente y Pemex no es la excepción. Pemex tiene gente muy capaz, muy trabajadora, entregada y yo creo que lo que tenemos que hacer es cómo, sobre esa fortaleza, construir para tener la mejor fuerza de trabajo de nuestro país, la mejor fuerza de trabajo en la industria.

• ¿Cuáles indicadores de eficiencia le interesan y qué nos puede contar sobre ellos?

-- Los más claros de la industria petrolera son el costo de desarrollo, el costo de producción, el costo de encontrar el petróleo, los costos de operación en refinación y los costos de operación en las otras cadenas de valor aguas abajo. Son indicadores de eficiencia que son comparables con el resto de la industria.

Deberíamos alcanzar los 3 millones de barriles otra vez hacia la segunda mitad del sexenio que entra. Toma tiempo y, pese a la producción, son inversiones muy importantes, pero para nosotros son oportunidades de crecer de manera rentable en petroquímica, incluso en refinación.

• ¿Cómo avanzar en todos estos objetivos que tiene hoy Pemex? ¿Cuál sería el modelo a seguir?

-- Una discusión muy importante es que siempre hablamos de Pemex como empresa del gobierno. Lo primero es que Pemex tiene que ser empresa. No hay ninguna razón por la cual el ser propiedad del país, el ser propiedad del Estado, implique que no se pueda administrar como empresa.

British Petroleum durante muchos años era mayoritariamente propiedad del Reino Unido, pero era una empresa.

Petrobras, antes de que se colocara en la Bolsa, antes de que cambiaran las leyes en Brasil, era una empresa propiedad del Estado y era una empresa. Sus funcionarios no eran funcionarios públicos. Saudi Aramco es una empresa. Es muy raro encontrar modelos como el de México, recuperamos a nuestra empresa como si fuera una agencia del gobierno, una secretaría.

Pemex tiene que ser operado como un ente comercial en el cual nos dedicamos a cumplir mandatos específicos, en este caso asegurar el combustible, pero también nos aseguramos de darle el mayor valor a nuestros dueños y si esos dueños son todos los mexicanos, pues ¡qué maravilla! Lo que tenemos que hacer es encontrar cómo debe funcionar Pemex. Los cambios de ley del 2008 nos llevan hacia allá. Hay que reforzar ese esfuerzo, hay que perfeccionar ese esfuerzo y hay que seguir avanzando.

• ¿El ritmo de cambio en Pemex es acorde con lo que la empresa necesita, con lo que el país necesita, con las tendencias internacionales?

-- Uno nunca está contento con el ritmo de cambio, nos encantaría poder cambiar más rápido, ver resultados antes. La petrolera es una industria que tarda mucho en madurar en los proyectos. Un proyecto de producción de crudo, de producción de gas, desde que se encuentra o desde que se tiene la visión de dónde podría haber recurso abajo de la tierra, desde que se empieza a producir, a extraer ese recurso, puede tardar ocho, 10, 12 años. Construir una refinería nos toma tres años y medio, más todo el trabajo previo de ingenierías, de tecnologías, conceptual.

Por otro lado, la complejidad de la organización. Somos la empresa más importante del país, pero no es nada más eso: tenemos más de 60,000 kilómetros de ductos, más de 140,000 empleados, tenemos más de 8,000 gasolineras.

No es fácil cambiar y además tenemos, desafortunadamente, una estructura de gobierno que hay que cambiar.

Estamos hablando de cambiar las llantas con el coche andando.

Nos encantaría ser más ágiles, más rápidos. Yo creo que no hay que inventar el hilo negro para entender qué cosas tenemos que cambiar, hay muchos ejemplos y está muy claro qué es lo que hay que hacer.

• La colocación de Petrobras en el mercado generó inquietudes en torno de que México debe seguir el mismo camino. ¿Existe esa posibilidad?

-- Yo creo que sí. Y la manera en que yo veo más factible llegar a eso es construyendo primero con claridad, dándole el mayor valor posible a nuestro activo como mexicanos, que es Pemex, y luego ver si nos conviene colocar en el mercado, vender a mexicanos o permitir que mexicanos puedan invertir más de lo que nos toca a todos como mexicanos de Pemex con una colocación en la Bolsa.

Además se refuerza tener una colocación en la Bolsa con un porcentaje para que los mexicanos puedan comprar si no acciones, un instrumento parecido a acciones que refleje el patrimonio de la empresa como está en la ley del 2008. Eso le daría mayor visibilidad a los esfuerzos de la administración y a resultados que da o no da la administración. Tenemos que crearle valor, tenemos que hacer que Pemex funcione como empresa y hay que recordar que una cosa es darle valor a nuestro activo y otra cosa es decidir cambiar de propietario o no.

• ¿Qué podemos esperar de los contratos incentivados?

-- En cuanto a los contratos es muy importante recordar que no estamos contratando, trayendo gente que nos sustituye, no estamos buscando gente que pueda hacer ese trabajo. La historia que yo repito es: un experto petrolero venía a certificar dos, tres reservas y hablaba del potencial petrolero que había en cierta región y yo le pregunté: “Tenemos la posibilidad de hacer este tipo de contrato, ¿qué opina si los hacemos en esta región?”. El petrolero me dijo:

“Seguramente ustedes van a ser muy exitosos, hay un gran recurso aquí, esos contratos seguramente van a ser muy útiles para explotar; sin embargo, déjame decirte una cosa: la persona que tiene la mayor experiencia, el mayor conocimiento en estos campos, las mejores ideas de cómo explotarlos es la gente que tú tienes en el campo”.

Llevo varios años hablando con estas personas y revisando el potencial y me sorprende lo claras que tienen las ideas, pero cada año que vengo no pasa nada. Muchas veces les digo a sus jefes: “Oye, ¿por qué no haces ABC? y el jefe me dice ‘¡oye, qué buena idea!’”. Bueno, le digo, “tu gente es la que me lo dijo”. El gran reto que tenemos es la gestión de nuestra gente, la gestión de nuestros recursos, la gestión de nuestro potencial petrolero.

Lo que debemos hacer con todo este conocimiento que ya tenemos es que funcione mejor. Es un problema de gestión. Los contratos incentivados son útiles para que nosotros nos complementemos para hacer nuestro trabajo, pero no vienen a sustituir.

• ¿Cómo se ve Pemex en energías renovables, en procesos limpios? ¿De qué tamaño es el esfuerzo ecológico comparado con el reto?

-- El esfuerzo es en eficiencia energética, en disminución de gases invernadero, en sustentabilidad ambiental. Tenemos claro qué inversiones hacer. Hemos hecho muchas de esas inversiones, desafortunadamente, ¿qué tan agresivos podemos ser? Pues depende de los recursos presupuestales.

La razón es que eso es crítico para nuestra estrategia y lo tenemos como uno de los pilares básicos de hacia dónde queremos ir y cómo tenemos que operar. Yo creo que además de la parte sustentable, además de la parte de responsabilidad ambiental, nosotros nos tenemos que enfocar a materializar el potencial de la riqueza petrolera en recursos para que, como país, lo podamos invertir en diferentes tecnologías.

PERFIL

Juan José Suárez Coppel

Director de Pemex (septiembre del 2009 a la fecha).

Estudió la licenciatura en Economía en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) de 1977 a 1982.

Cursó la maestría en Economía en la Universidad de Chicago.

Es doctor en Economía Monetaria y Comercio Internacional también por la Universidad de Chicago.

Ha sido profesor de Economía en el ITAM, así como en la Universidad Autónoma de Barcelona y en la Universidad de Brown.

En el sector público fue Coordinador de Asesores del Secretario de Hacienda Francisco Gil Díaz y en el sexenio de Vicente Fox fungió como Director Corporativo de Finanzas de Pemex.

En el sector privado se desempeñó como Vicepresidente de Finanzas de Grupo Modelo y Director Adjunto de Derivados de Banamex. Además fundó y dirigió la cadena de exhibición Cinemex, presidió la Cámara Nacional de la Industria Cinematográfica y del Videograma y fue Tesorero Corporativo de Televisa.