Cómo hacer que la evaluación de desempeño realmente valga la pena

"¡Sí, es hora de mi evaluación anual de desempeño, qué alegría!"... dijo ningún trabajador nunca.

Las empresas del mundo han pasado miles de horas clasificando, archivando y dando retroalimentación a los trabajadores. Pero al final, ¿realmente funciona? Somos evaluados por el trabajo de un año o seis meses, en una sesión de una hora y tanto, donde recibimos comentarios basados en lo que documentó o recordó nuestro gerente durante ese tiempo. Además, las prácticas más extendidas hacen énfasis en las recompensas y castigos financieros, responsabilizando a las personas por el comportamiento pasado a expensas de mejorar el desempeño actual. Parece un poco arcaico, ¿verdad? Bueno, más o menos lo es.

Hace unos años, Deloitte descubrió en un estudio que el 58 % de los ejecutivos de Recursos Humanos consideraba que las evaluaciones de desempeño representaban un uso ineficaz del tiempo de los supervisores y el gerente promedio informó que dedica alrededor de 210 horas (¡Cerca de cinco semanas!) en realizar evaluaciones cada año. Parece una enorme pérdida de tiempo y la realidad es que hay una mucho mejor forma de hacer las cosas.

Empiezo por una mala noticia: Las evaluaciones de desempeño no van a desaparecer por completo. Lo que tenemos que lograr es adaptar el proceso para que pueda transformar comportamientos rápidamente. Tenemos que pasar de la rendición de cuentas del pasado, al aprendizaje eterno y colectivo.

Lo ideal es crear un programa de evaluación continuo, que permita a gerentes, colaboradores y colegas proporcionar comentarios constructivos de manera regular y lo más cercano al tiempo real. Pasar a este sistema continuo y más informal requiere una cultura que se atreva a sostener conversaciones difíciles y tenga herramientas para lograrlo. 

La retroalimentación constante es crucial para el crecimiento y desarrollo profesional. Es sorprendente cuántas personas exitosas, cuando se les pregunta sobre sus carreras, señalan a un gerente que les brindó comentarios útiles en un momento importante (aunque inicialmente no deseados). A su vez, se dan cuenta de que, como gerentes, deben demostrar que se preocupan por su gente y son dignos de confianza al evaluar el desempeño.

Las evaluaciones de desempeño se refieren directa y personalmente a lo que la gente hace para ganarse la vida y también a las expectativas de una empresa para seguir creciendo. Debemos dedicarle el tiempo y la atención que realmente amerita un proceso tan importante.

El propósito de las evaluaciones es doble. En primer lugar, se trata de proveer una revisión precisa y procesable del desempeño de una persona para desarrollar sus habilidades en línea con las necesidades de su labor. La investigación muestra que las personas logran alto rendimiento más rápido al amplificar su consciencia sobre áreas específicas en las que necesitan mejorar y poniendo en práctica comportamientos específicos a través de un plan concreto..

En segundo lugar, es clave para un liderazgo efectivo. Cuanto más se asciende en cualquier organización, más se depende del desempeño del equipo. Esta realidad requiere un cuidado quirúrgico de los gerentes antes, durante y después de la evaluación.

Qué hacer antes de la revisión

Primero debemos aclarar los estándares por los cuales se juzgará el desempeño: qué es importante y cuánto se espera. ¿Qué estoy haciendo que debiese seguir haciendo? ¿Y qué estoy haciendo que debiese cambiar?

Esto puede parecer obvio, pero a menudo se pasa por alto por falta de tiempo, conocimiento o contacto con el equipo, dando como resultado señales contradictorias sobre las expectativas y generando frustración y rencor.

Como líder, debes hacer tiempo en tu calendario para evitar evaluaciones rápidas que dejen a las personas confundidas. Debes prestar atención al impacto de los comportamientos de tu equipo, registrando los efectos y mostrando de inmediato aquello que puede ser modificado rápidamente para evitar acumular.

Las evaluaciones efectivas requieren claridad sobre las causas del desempeño de una persona, que siempre son multifactoriales y más complejas de lo que podemos suponer, por ello, tenemos que plantearnos preguntas más profundas”.

Por ejemplo, ¿los problemas de rendimiento son consecuencia de deficiencias en la motivación o de capacidad? Algunas personas pueden trabajar duro, pero carecen de ciertas habilidades: ¿Pueden la capacitación y el entrenamiento mejorar esas habilidades? Otros pueden tener las habilidades, pero carecer de motivación: ¿Pueden diferentes incentivos o procesos aumentar la motivación?

Incluso hay colaboradores que pueden carecer tanto de motivación como de habilidades relevantes: ¿Es este el trabajo adecuado para esa persona? ¿Puede ayudar un plan de mejora del desempeño, o un rol diferente en el que se puedan utilizar mejor sus habilidades? ¿O es hora de reemplazar a esta persona?

Finalmente, los mejores empleados a menudo tienen una alta motivación, experiencia y habilidad, ¿Qué se puede hacer para recompensar, retener y aprender de los comportamientos de este talento clave?

Como ves, estos no son juicios fáciles de hacer, pero son absolutamente necesarios. Lo que queremos no es simplemente evaluar, sino indagar en las causas del desempeño y hacer cambios contundentes, de la mano de nuestros equipos, para que todos se beneficien.

5 consejos para evaluar de manera continua

Aquí hay cinco pasos útiles para guiar una cultura de evaluación de desempeño continua:

» 1. Transmite tu intención positiva

Hazle saber a tu colaborador que te importa lo que le pase y su futuro. Así mismo, muestra el significado que tienen los resultados del equipo para ti. Muéstrate humano, cercano y empático. Es mucho más fácil establecer una conexión cuando abres la puerta a entender más profundamente.

» 2. Describe específicamente lo que has observado

Cuanto más específicos y descriptivos sean tus comentarios sobre las fortalezas y debilidades, más probable será que la otra persona los entienda. Describe incidentes ilustrativos que indiquen el impacto en el desempeño. Demasiada retroalimentación sobre el desempeño es del tipo “haz el bien y evita el mal”. Eso puede parecer inofensivo, pero la retroalimentación demasiado general aumenta los sentimientos de defensa en lugar de la apertura al cambio de comportamiento, porque implica juicios amplios e invita a contraatacar en lugar de integrar.

Por ejemplo, decir “tu presentación fue mala” es poco más que una percepción y una exhortación a “mejorar”. Decir "tu presentación no incluyó información sobre datos demográficos, costos totales del ciclo de vida y condiciones de pago", por el contrario, hace que sea más fácil entender los comentarios y tomar medidas correctivas, porque tanto el gerente como el empleado ahora pueden concentrarse en los comportamientos específicos que se pueden mejorar.

» 3. Muestra el impacto del comportamiento o acción

Muchos empleados desconocen el impacto de sus acciones en los resultados. Para mí, ésta es una de las funciones clave de los líderes: entregar y ampliar la perspectiva. Un gerente realmente efectivo genera vínculos de causa y efecto entre los comportamientos y los resultados.

Las personas no cambiarán su personalidad después de una evaluación de desempeño. Sólo podemos esperar algunos cambios en los comportamientos que están bajo el control de una persona.

» 4. Incentiva la conversación

Toda evaluación de desempeño debe ser una transferencia bidireccional de información, no sólo un espacio para externar las necesidades de un gerente. La mayoría de la gente quiere saber acerca de su desempeño para mejorar, es algo perfectamente natural. Pero dos personas pueden observar el mismo evento e interpretarlo de manera radicalmente diferente.

El diálogo es fundamental porque pone a prueba las suposiciones y el estatus quo. Para que la conversación de evaluación sea también un catalizador de cambios organizaciones, tenemos que permitir que se cuestione el sentido de las peticiones, que se debatan los resultados, que se indague profundamente en los recursos disponibles para realizar el cambio y que estemos absolutamente claros de que se ha entendido el punto de vista de todas las partes involucradas.

El diálogo también abre una puerta muy relevante: la posibilidad de que los comportamientos, las políticas o el estilo de gestión del gerente puedan ser parte del problema y la oportunidad de mejora en el desempeño.

» 5. ¿Y ahora qué?

El mayor impacto de las conversaciones sobre el rendimiento sucede después. Con demasiada frecuencia no pasa nada: si la evaluación es un evento aislado, tendrá poco impacto real. La ciencia del comportamiento destaca la importancia de establecer metas claras en tiempos concretos, proporcionando retroalimentación continua sobre el progreso.

Una revisión está incompleta sin una discusión de los próximos pasos en los que ambas partes asuman la responsabilidad adecuada por las opciones de cambio. Pero la responsabilidad de este cierre recae principalmente en el gerente. Es importante planificar tiempos, formas de seguimiento, compromisos específicos para sostener el progreso y que se agenden espacios con todos los involucrados en las decisiones

Lo importante es la visión a largo plazo, mirar cada conversación como una inversión que expande las posibilidades de un líder y de una empresa. Somos responsables de cocrear interacciones más nutritivas, que permitan el crecimiento de cada ser humano que trabaje con nosotros. Al final se trata de crear una cultura de aprendizaje eterno, en donde todos estamos creciendo siempre, entregándonos pautas claras que nos reorienten rápido hacia el resultado colectivo más favorable para el bienestar de empresa y las personas.