¿Cuándo dejar el “trono” de la empresa familiar?

Con tan solo 25 años la Reina Isabel II llegó al trono del Reino Unido y hasta sus 96 años, nunca dejó de cumplir sus funciones, lo que le valió la crítica por no haber abdicado antes. Ahora su hijo, el Rey Carlos III, ascendió a la corona a sus 76 años. Como ella, en México hay miles de “reyes”, fundadores de empresas familiares que se niegan a dejar la “corona”, lo que daña a la organización.

“El fundador de una empresa familiar no debe estar siempre al frente del negocio”, el que se mantenga como director general responde a la falta de un consejo de familia y administración, explica Fernando Sandoval Arzaga, director académico del Instituto de Familias Empresarias para México y Latinoamérica del Tec de Monterrey.

Detalla que al no retirarse, se pierde ventaja competitiva y la renovación de la empresa, provocando la muerte del negocio. 

Muestra de lo frágil de la sucesión es que 45% de las empresas familiares mexicanas está en su segunda generación; 16% en la tercera y solo 3% en la cuarta, revela la Encuesta de Empresas Familiares 2021, elaborada por PwC.

Jorge Llaguno, profesor del IPADE Business School, dice que no saber despedirse genera inestabilidad y posible pérdida. En el caso de la reina, consideró que debió fungir como consejera, dejando que las cosas tomaran su curso, pero no dio la oportunidad y ahora, el ambiente se torna frágil.

¿Cuándo retirarse?

En opinión de Sandoval, no hay un momento específico, dependerá de las condiciones de la empresa y el trabajo con la familia, lo único indispensable es estar en buenas condiciones.

“Debe ser cuando el fundador tiene todavía la energía y sapiencia para transmitir sus conocimientos y experiencias a los sucesores. De otra manera, la empresa se pone en riesgo”.

Los especialistas coinciden que los motivos para no abandonar el cargo son: deseo de mantener el poder, falta de procesos de sucesión , desconfianza, temor ante el futuro, hacer del negocio su razón de vida y falta de sucesores capaces de liderar.

La preparación 

Como dirigentes del “reinado”, los líderes deben preparar a las nuevas generaciones, involucrarlos en las actividades y darles las herramientas necesarias, pero solo 35% de las empresas familiares trabaja con miembros de la siguiente generación.

Para el proceso, Sandoval indica que se debe tener una visión compartida del futuro de la familia, donde cada miembro sea consciente y responsable de su labor, así como tener un proceso de transición definido, lo cual solo tiene 23% de las empresas.

Asimismo, hay que trabajar en mejores prácticas gerenciales y en un contexto familiar que promueva la armonía y la sinergia entre los miembros, diferenciando entre las relaciones de trabajo y las fraternales. Las políticas de capacitación y desarrollo de aptitudes de cada miembro son vitales para el negocio.

Del lado del fundador, debe enseñar a los posibles sucesores a liderar con estilo orquestador y transformador para llevar a la empresa al siguiente escalón, y lo más difícil: aprender a dejar ir y delegar.

“Es un proceso que lleva años y que la familia empresaria debe preparar. Es mejor preparar a las siguientes generaciones como buenos dueños y buenos emprendedores que solamente como buenos directores”, finalizó Sandoval.