Innovación y trabajo híbrido implicaciones y ventajas

Gary Burnison, de Korn Ferry, opina que “si comenzamos por preguntarnos lo que hemos aprendido en estos meses sobre la confianza, empatía, transparencia, saber escuchar, servicio, conectarnos, honestidad e individualidad tendremos éxito en crear un nuevo camino para la inclusión, personalización y el crecimiento”. Sin duda estamos frente a una oportunidad especial para romper con ciertos paradigmas que nos obligaban a trabajar todos juntos en una oficina.

Un estudio de McKinsey Global Institute, donde se analizaron 2,000 tareas y 800 roles en nueve países, concluyó que la innovación puede suceder en un ambiente de trabajo remoto. De hecho, se puede ser más incluyente con trabajo online. Algunos datos del estudio indican que 76% de los empleados que trabajaron remotamente quisieran seguir en este modo, al menos 2.5 días a la semana, y 80% de las empresas que operaron remotamente regresarán en un estilo híbrido. Se percibe que existen algunos beneficios para las organizaciones como poder alcanzar más y mejor talento, reducción en los costos de edificios y propiedades, e incluso mejoras en la eficiencia y productividad; sin embargo, existen desafíos sobre el trabajo remoto y el riesgo de renuncia colectiva.

Implicaciones de abrirse al trabajo remoto

Una de las implicaciones es que habrá una competencia más intensa por el talento. Las organizaciones que se abran al trabajo remoto tendrán una ventaja competitiva en la lucha por hacerse de la mejor gente. Esto en tecnología es particularmente crítico. Si tu empresa tiene mejores tecnólogos que tu competencia, tendrás mejores productos, experiencias digitales y en un menor tiempo. Por ejemplo, la empresa Zillow ha puesto un post en LinkedIn dirigido a los empleados de Amazon diciendo: “¿Estás pensando regresar a la oficina? ¿Eres más productivo desde casa? ¿Disfrutas más del tiempo en familia? ¿Quisieras un modo más flexible de trabajo? ¡Bueno, búscanos!”

En el estudio de José M Barrero et al (Julio 2021), publicado en VOXEU–CEPR, se encuentra que hasta un 32% de los empleados dicen que buscarían otro trabajo si son obligados a regresar a la oficina. Lo anterior junto con el fenómeno de renuncias masivas que se está viviendo, sobre todo en Estados Unidos, es preocupante. The Portfolio Collective refiere a que hasta 40% de la gente está dispuesta a renunciar con facilidad; 73% quiere trabajar remotamente para continuar en la empresa, y, algo más alarmante, 54% se sienten exhaustos. Las industrias donde más se encuentra esta tendencia son retail, hospitalidad, turismo, manufactura, tecnología y salud (cifras de Microsoft Work Indexes).

Entre las preocupaciones que tienen los directores están generar dos clases de trabajadores; si esto tendrá implicaciones en las políticas de diversidad, igualdad e inclusión; o si el trabajo híbrido dañará el trabajo en equipo o la cultura de la empresa. Una parte de la cultura de una empresa (valores, creencias y suposiciones) se transmiten a través de historias, símbolos y control conductual. Los dos últimos puntos son difíciles de establecer cuando la gente no asiste a una oficina. Raj Choudhury, de Harvard Business School, concluye que “nunca ver a tus compañeros de trabajo genera pésimos resultados”. ¿Será esto solo un problema de gap generacional?, es decir, ¿una diferencia más entre Generación X y los Milenials?

Algunas lecciones aprendidas de experimentos con equipos remotos de trabajo son por ejemplo que, en una agencia de viajes en china, trabajadores seleccionados aleatoriamente para laborar desde casa tuvieron un 13% de incremento en productividad y cuando era el mismo trabajador el que elija trabajar o no en casa, el incremento era de 22%. En otro experimento efectuado en la Oficina de Patentes Estados Unidos, el trabajo remoto obtuvo una ganancia en productividad del 4.4% medido como trabajo completado y no horas.

Recomendaciones para el trabajo híbrido

Existen esfuerzos para combinar el trabajo presencial y remoto; tres de ellos son muy importantes: que los equipos se pongan de acuerdo en días y horas para coincidir y que sean ellos y no el líder quienes coordinen; que sepan cuáles son las expectativas del equipo y sentirse conectados, así como saber cuándo necesitan estar físicamente presentes; que aquellos que por alguna razón no puedan estar presentes se sientan incluidos; y tener cuidado con el hecho de que algunas veces la gente que no se siente observada se siente olvidada. Algunas recomendaciones para las reuniones hibridas son:

• Desde un inicio ser explicito en las expectativas de participación activa e incluyente de todos. Evitar que la gente no presente no participe.
• Animar a que la gente participe mediante una plataforma con video.
• Ser cuidadoso con el tiempo de duración; no olvidar que hay gente que está en casa.
• Solicitar comentarios, participación y retroalimentación.
• Publicar la agenda y demás materiales para la reunión antes de que esta inicie. Todos deben contar con el material a mostrar como respaldo a fallas en la trasmisión. Evitar hacer comentarios sobre como lucen los demás en la cámara o sobre el cuarto donde se encuentran.

Hay que tener en cuenta que el verdadero reto del trabajo híbrido no es tecnológico u operativo, sino cultural. Como comenta Sarah Green C. (The Big question: Is remote work here to stay? Bloomberg Opinion, June 13, 2021), hay que reconocer que lo más importante es escuchar activamente y tener tiempo de escuchar. En una oficina, las continuas interacciones físicas facilitan ciertos contactos y conversaciones, por ejemplo, en la cafetería, el cuarto de copiado, el baño, etc. Cuando hay mucha gente en estado híbrido o remoto, muchas de estas interacciones que definen la cultura en una empresa desaparecen. Además, hay que insistir en que no existe una solución para todos, cada equipo deberá decidir sobre cómo y cuándo reunirse de acuerdo con sus circunstancias, necesidades y resultados.

También dice que es de esperar que un equipo que va iniciando, o que ha tenido problemas de comunicación y resultados, sienta la necesidad de estar más cerca. Hay que tratar de que se reconozca la contribución real más que al tiempo en que estuvieron reunidos. El objetivo no es pasar muchas horas en la oficina, sino obtener los resultados esperados. Por esto, hay que permitir el trabajo asíncrono de los miembros de un equipo, siempre y cuando se

enfoquen en el resultado. La discusión no debe ser híbrido o no híbrido, sino encontrar la mejor forma de obtener el resultado como equipo. La gente tiene que respetar las fechas de compromiso y por tanto el uso de su tiempo y horario de trabajo. Esto nos puede ayudar incluso a ser más productivos. Es decir, la gente en casa debe de tener un horario de trabajo fijo y estricto y comprometerse a hacer su parte en ese horario y no caer en distracciones y pérdidas de tiempo innecesarias.

*El autor AVP IT Customer Facing & Digital Platforms AT&T México.