Salario mínimo presiona el rediseño de planes de compensación

Guadalajara, Jalisco. Jorge Ponga, socio líder de Capital Humano de Deloitte México, afirmó que la tendencia de elevar el salario mínimo implica un rediseño de los planes de compensación y estructuras organizacionales, en dos años es muy probable que la referencia salarial alcance a la remuneración de posiciones que hoy están alejadas. 

Al participar en la octava edición del Simposium de Gestión en Compensaciones y Beneficios, organizado por la Arioac, el especialista señaló que los incrementos al salario mínimo y la tendencia global por ingresos dignos implican “un análisis del diseño organizacional, cambios en compactación de niveles, y es mejor hacerlo ya y no esperar dos o tres años cuando esto sea inminente. Hay que hacer una rearquitectura completa de la organización y tener ese análisis lo más rápido posible porque llegaremos a empalmes con salarios de 15,000 o 16,990 pesos”.

Durante su conferencia 2025, el año de la optimización de la Remuneración Total, puntualizó que en México los salarios de los puestos de trabajo más bajos en la pirámide organizacional tienen una diferencia de más de 100 veces con respecto a los tabuladores más altos.

“Los puestos bajos han ganado tradicionalmente muy poco. Este katch up que se está haciendo no es fácil, pero va a continuar. Si hacemos un corte al 2025, a pesar de los incrementos que se han tenido, México es el país número 68 de pago de salario mínimo a nivel mundial, seguimos por debajo de Guatemala, de Perú, de Uruguay y casi ya nos emparejamos con Colombia, es un tema que seguirá y tenemos que tomar iniciativas”, señaló.

Adicional a los incrementos al salario mínimo que se mantendrán en los próximos cinco años, Jorge Ponga destacó que a nivel global hay una tendencia por fijar salarios dignos; es decir, una remuneración que alcance para el mínimo de vida en la ciudad donde se encuentra el trabajador.

“Son temas que no van a dejar de aparecer en la palestra (…) hace como año y medio el dato era 19,000 pesos al mes como ingreso para vivir dignamente en la Ciudad de México, y el salario mínimo está 8,500 pesos. Estamos lejísimos de eso”, subrayó.

Jorge Ponga consideró que las empresas deben cuestionarse en este momento es cómo encontrar una ecuación que permita conservar el costo laboral actual y mejorar la liquidez de los trabajadores. “Pareciera una ciencia oculta, pero no lo es”.

En ese sentido, el consultor sugirió como punto de partida establecer un diálogo de remuneración con los colaboradores y entender el conocimiento que tienen sobre su modelo de pago.

“El 80% más o menos entiende su pago, ese es un dato constante, pero el dato preocupante es el 20%; esto quiere decir que en una empresa de 20,000 empleados, hay 4,000 empleados que no entienden su modelo de compensación. Además el 60% de la gente manifiesta que el modelo de remuneración y de objetivos que tiene no incentiva que sean los mejores en su puesto, eso no lo dice RH, lo está diciendo la gente”, compartió.

Evaluación de desempeño, el peso de la relación con los jefes

“Casi el 62% de la variación en el resultado de un colaborador tiene que ver más con la percepción del líder que con el resultado per se”, afirmó Armado Ortiz, principal en Korn Ferry. Esto refleja el reto que se tiene en la gestión del desempeño en las empresas y la necesidad de redefinir los esquemas de evaluación.

En su participación en el foro de la Asociación de Recursos Humanos de Occidente (Arioac), el especialista puntualizó que la evaluación de resultados de los trabajadores aún está influida por la relación que tiene con su jefe y no por evidencias tangibles.

“La gestión del desempeño ha cambiado muchísimo y hoy, no es sólo medir indicadores, medir objetivos o poner una meta, se trata de gestionar el desempeño de los equipos que conecten con los objetivos y las estrategias del negocio. Llevamos años y años diciendo que la gestión del desempeño es sólo poner una meta, tener una escala y tomar decisiones con ello, y terminamos confundiendo que al alto potencial es lo mismo que el alto desempeño”, expuso.

Durante su conferencia Mitos y realidades de la gestión del desempeño y la compensación, Armando Ortiz advirtió que sólo el 30% de las personas con un alto desempeño alcanzan el alto potencial. “Es momento d diferenciar estos dos temas”.

¿Cómo evolucionar? Desde la perspectiva del especialista, las empresas que han mejorado la gestión del rendimiento de los empleados han construido una cultura de desempeño, las cuales se caracterizan por conversaciones y retroalimentación de calidad de los líderes hacia los colaboradores.

Las empresas donde la gestión del rendimiento de los trabajadores está acompañada de conversaciones de calidad con los líderes, logran un incremento en los resultados de los colaboradores y en el compromiso laboral.

“Uno de los principales factores para que las personas se comprometan es tener conversaciones donde el colaborador tenga claridad sobre lo que se espera de él y cuál es su contribución, en ocasiones la conversación es sólo decir ‘esta es la meta y nos vemos a final de año’, pero la clave es comunicar lo que se espera, qué se requiere que haga en el día a día, cómo se conecta con el propósito de la organización, y cómo lo voy a ayudar”, apuntó.

Los líderes no tienen conversaciones difíciles con la gente porque no tienen los elementos para comunicarle a los colaboradores si logró o no los resultados, “e incluso las conversaciones se desvían hacia la percepción del día a día”. Las quejas de los trabajadores por diferencias salariales o incrementos en la remuneración se vinculan con una falta de criterios homologados sobre el desempeño “y los líderes no logran manejar este tipo de conversaciones”, compartió el especialista.

Sin embargo, sólo nueve de cada 10 empresas no han logrado construir una cultura de desempeño. “Es importante comenzar con darle un propósito al desempeño, si lo usaremos para gestionar al talento, darle claridad y que sepa cómo se crece en la organización, hay que empoderar a los líderes y hacerlos responsables de las decisiones de pago”, expuso Armando Ortiz.