Hacia la cultura corporativa del “Purpose First”: Caso Ed Bastian

El 2 de mayo de 2016, Ed Bastian asumió como CEO de Delta Airlines y tomó el mando de una compañía que nueve años atrás logró salir del Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de los Estados Unidos apoyada en una estrategia de expansión internacional a través de la adquisición de participación accionaria de empresas, el trazado de nuevas rutas y firmas de alianzas y acuerdos de cooperación.

Sin embargo, la pandemia de covid-19, y el consecuente golpe a las economías globales, volvió a dar una muestra de cuán frágiles pueden ser los momentos de calma y el 2020 enfrentó a la industria de la aviación a su peor crisis. A fin de marzo de ese año, Delta perdía 100 millones de dólares por día. Los meses siguientes, la compañía voló aviones con pocos pasajeros y los ingresos operativos del segundo trimestre cayeron casi 90% frente al año anterior. Para finales del ejercicio, Delta reportaba una pérdida neta de casi 12,400 millones de dólares, la peor en 96 años de historia.

Lejos de desalentarse, Bastian basó su liderazgo en las personas. Guiado por habilidades como la empatía y la actitud de servicio, puso el foco en el bienestar de sus colaboradores, sin descuidar el negocio, acciones que venían caracterizando su modo de liderazgo desde hace años.

Luego de que la aerolínea se declarara en quiebra en 2005, el ejecutivo defendió un plan para recompensar a los empleados, cuyo salario se había reducido, con una participación anual del 15% de las ganancias de la empresa. En febrero de 2020, poco antes del inicio de la pandemia, Delta pagó a sus 90,000 colaboradores un récord de 1,600 millones de dólares y presentó un avión con los nombres de cada uno de sus empleados impresos en el interior de la nave junto con la palabra "gracias".

Estas son algunas de las razones por las que, según el ejecutivo, “cuando llegó el momento de pedirles que se sacrificaran, lo entendieron”. Con la crisis por la covid-19, cerca del 45% de la fuerza laboral de la línea aérea se ofreció voluntariamente a tomar una licencia sin goce de sueldo para ayudar a la aerolínea a preservar la liquidez, mientras que más de 15,000 empleados optaron por jubilarse de forma anticipada. A diferencia de sus competidores, Delta no despidió a ningún empleado, destacó un artículo publicado en el Financial Times.

No obstante, en el marco de esta crisis, Bastian dio muestras de la importancia que da a las personas y redobló sus esfuerzos para llevar adelante acciones que impulsaran la diversidad y la gobernanza ambiental, social y corporativa. En este sentido, anunció planes para duplicar la participación de colaboradores afroamericanos para 2025 y dio a conocer su compromiso de invertir 1,000 millones de dólares para convertirse en la primera aerolínea neutra en carbono a nivel global.

Empleados, el activo principal en una crisis

En julio de 2021, Bastian fue nombrado entre los 10 mejores CEOs en los premios Glassdoor Employee’s Choice Awards for the Top CEOs of 2021, que resalta a los líderes que se destacaron por apoyar a sus equipos durante los difíciles días de la pandemia. Con un índice de aprobación del 97%, Bastian se situó un 24% por encima de la media de aprobación de los directores generales, de acuerdo con los 1.5 millones de empleadores examinados en el sitio.

"A lo largo de la pandemia, Ed se ha mantenido firme en poner a las personas por delante de los beneficios y en garantizar que la seguridad y el bienestar estén a la cabeza de todas y cada una de las decisiones que se tomen", compartió Joanne Smith, vicepresidenta y directora ejecutiva de Personal de Delta.

Es que, tal como destacó el ejecutivo en una entrevista concedida a The New York Times, en tiempos de crisis, “uno debe asegurarse de que sus empleados sepan que son el mejor activo que tiene la compañía. Cuando atraviesas tiempos difíciles, los empleados pueden sentir que son un número, un costo, un medio para un fin. Pero no, son el fin en sí mismos”.

"Hablamos tanto de nuestros valores que la gente sabe qué hacer en tiempos de crisis. Los valores no son algo que se guarda en una estantería o un ejercicio que se realiza una o dos veces al año, sino que se viven todos los días. Nuestra capacidad de responder tan rápido como lo hemos hecho es porque sabemos quiénes somos y los valores en los que creemos", sostuvo Bastian en una charla brindada en la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad Emory, en el marco del programa Impact.

Para Bastian, durante la crisis desatada por la pandemia, fue clave mantener la comunicación y la transparencia con sus colaboradores, poniendo en primer lugar la salud, la seguridad y el bienestar de las personas, incluyendo la disponibilidad de pruebas y vacunas contra la covid-19. Porque el número uno de Delta, en suma, logró hacer una tarea para nada sencilla: conectar con el propósito para sacar lo mejor de sí mismo y transferir esta cultura a toda la corporación. Purpose first como lema y como modo genuino de actuar en todo momento.

La alineación de propósitos

Ahora bien, ¿qué es una empresa con propósito? El concepto de resultados con propósito refleja una idea que cobra mayor atención en tiempos de incertidumbre y crisis: las organizaciones no sólo deben apuntar a conseguir rentabilidad, sino que tienen que ser responsables por las consecuencias y el impacto global de sus actividades, involucrándose en acciones socialmente responsables que repercutan de forma positiva en el entorno.

“El movimiento que afirma la importancia de que las empresas tengan un propósito es una reacción al desequilibrio que surge de la identificación de la razón de ser de la empresa con la maximización de los beneficios de sus accionistas. La responsabilidad social empresarial, el modelo de stakeholders y la noción de sostenibilidad forman parte de esta tendencia hacia la búsqueda de un nuevo equilibrio”, compartió Koldo Echebarría, director general del ESADE Business & Law School en un artículo publicado en Harvard Deusto.

En este sentido, Koldo ejemplificó: “Cuando Henry Ford aspiraba a que cada estadounidense tuviera un auto, Ikea apostaba por llevar el diseño a todos los hogares y Zara hacía suya la meta de democratizar la moda, estaban expresando un propósito que va más allá de una gama de productos, un posicionamiento frente a los competidores o un modelo de negocio”.

Es que, según el especialista, el propósito hace suya una necesidad social, que puede incluso no estar todavía expresamente formulada. Pero también, el concepto de propósito tiene detrás un deseo de impacto social. “La idea de propósito llegó para quedarse y representa un paso más en la recuperación de la empresa como institución social”, dijo Koldo.

Para Franz Heukamp, Director General de IESE Business School, el propósito de una empresa debe reunir una serie de requisitos:

• Ser una meta ambiciosa y relevante para el ámbito en el que opera la compañía
• Ser conocido y compartido por todos los stakeholders, especialmente los empleados
• Reflejarse en los objetivos de todos los miembros de la organización y recordarse con frecuencia
• Establecer indicadores y medir continua y obsesivamente su progreso.

Es que, como entiende Bastian, el rol de un CEO cambió. Hoy, más que nunca, un director ejecutivo debe apoyar y acompañar a sus colaboradores, más allá de cuidar los resultados financieros. "Mi agenda se basa en nuestra gente, que ocupa una gran parte de mi tiempo. Una de las cosas más importantes, si no la más importante que hago, es pasar tiempo de calidad con nuestra gente, no sólo a nivel gerencial, sino con nuestro personal de primera línea", compartió ante un grupo de estudiantes del Instituto de Tecnología de Georgia el CEO de Delta que conecta, principalmente, con el propósito.

Conectar el propósito personal con el de la organización será clave si las empresas quieren que los empleados entreguen su compromiso pleno, y logren encontrar la sincronía entre sus talentos, los resultados financieros y el impacto positivo en el planeta.  Las empresas que entiendan esta premisa lograrán atraer, desarrollar y retener al mejor talento en los momentos de crisis y en los de crecimiento. Es una decisión consciente que los lideres deben asumir y actuar en consecuencia, y como nos ha demostrado Ed Bastian, una decisión inteligente y redituable.