¿Cómo pasar la estafeta de CEO? Haz una transición exitosa y tranquila

Así como en las carreras de relevos el paso del bastón es fundamental para realizar un juego exitoso, en las organizaciones los procesos de sucesión también son importantes para mantener la permanencia de la empresa y llevarlas al siguiente nivel. Pero ¿cómo hacer una buena transición cuando el puesto a ocupar es el del CEO?

Hay que destacar que el proceso empieza meses, inclusive años antes de que el CEO deje el puesto, esto porque es necesario que el sucesor conozca la compañía y los procesos actuales, para así darle continuidad o, en su defecto, hacer los cambios necesarios, puesto que en promedio los directivos duran en el cargo siete años, de acuerdo con datos de McKinsey.

“Al igual que el atletismo, el objetivo del traspaso es garantizar que la siguiente persona tenga un gran comienzo y esté bien posicionada para desempeñarse aún mejor después de que se entregue el testigo”, destaca Crolyn Dewar, socio sénior de McKinsey & Company.

De acuerdo con Harvard Business Review, una mala transición de CEO y C-suite elimina cerca de 1,000 millones de dólares en el valor del mercado cada año en las empresas de Standard & Poor's.

Además, se requiere tener una visión institucional en la transición. Así lo dice Satya Nadella, CEO de Microsoft: “Mi padre, un funcionario de la India, siempre solía hablar de los creadores de instituciones como aquellas personas cuyos sucesores lo hacen mejor que ellos mismos. Siento que si el próximo director ejecutivo de Microsoft puede tener incluso más éxito que yo, entonces tal vez haya hecho bien mi trabajo. Si el próximo CEO de Microsoft falla y se quema, eso puede resultar en un veredicto diferente”.

Por ello, es importante preparar procesos de sucesión internos y seguir una estrategia ordenada, puesto que la transición de un CEO suele ser de seis a nueve meses.

Prepara al sucesor 

Aunque la contratación del nuevo CEO corre a cargo de la junta, los mejores directivos suelen trabajar con sus directores en la planificación de la sucesión, a fin de garantizar seleccionar al mejor candidato.

En este sentido, Scott Keller, socio sénior de McKinsey, le recomienda a los directivos desarrollar un proceso de sucesión donde se involucre a la junta y al jefe de Recursos Humanos. De hecho, la preparación de los candidatos comienza a correr antes de que tomen el puesto.

Lo ideal es no pensar en la sucesión como un reemplazo de sí mismo, sino como el desarrollo del liderazgo del equipo. De esta forma, cuando llegue el momento de pasar la estatuilla, la junta tendrá claridad sobre qué atributos se necesitan y quiénes son los mejores candidatos internos.

Keller detalla que normalmente se tiene más de un candidato y para conocer su potencial es ideal brindarles autonomía. Por ejemplo, permitirles hacer más presentaciones estratégicas a la junta o moverlos a nuevos roles para elevar aún más su perfil antes de pasar el bastón.

“El rol del CEO en la planificación de la sucesión finaliza una vez que ha ayudado a la junta a determinar los criterios correctos y a desarrollar una lista de candidatos internos”.

Haz una buena entrega

Se ha visto que algunos directivos pierden interés en la compañía y su labor cuando deciden irse. Pero si esto pasa, la empresa puede perder su ventaja competitiva, por ello cuando se ha elegido al candidato es momento de hacer el traspaso real.

“En atletismo, el éxito significa pasar el bastón al siguiente corredor de tal manera que pueda agarrarlo fácilmente y llevarlo hacia adelante rápidamente sin dejarlo caer. Los traspasos de CEO exitosos tienen atributos similares”, destaca Keller.

Para que la transición sea fácil, el directivo requiere hacerle saber al nuevo CEO que no tiene que ser igual que él, y que la junta lo eligió por sus habilidades y atributos. Intentar simular acciones del predecesor puede ser contraproducente, porque no se ejecutan nuevas ideas y se vive bajo la sombra del anterior directivo.

Otra forma de facilitarle las cosas al sucesor es permitirle resolver situaciones incómodas, pero institucionalmente importantes, antes del traspaso. Y aunque se pueda esperar una transición rápida, lo ideal es tomar tiempo para ello, pues “demasiado rápido podría crear inestabilidad y demasiado lento podría significar que se está interponiendo en el camino”.

Un error suele ser que el directivo saliente se quede como presidente ejecutivo. Aunque puede parecer una buena intención mantener la experiencia del anterior CEO y combinarla con las ideas frescas del nuevo ejecutivo, lo ideal es alejarse y dejar a la nueva persona en el cargo.