Cómo salvar negocios en apuros

¿Qué hizo posible que IBM, Telefónica y Apple salieran a flote en medio de la crisis y lograran convertirse en los líderes de sus mercados? En sus respectivas historias hubo tres elementos comunes: sus líderes sabían cómo la empresa había llegado a una situación precaria; con liderazgo lograron sumar voluntades y mantuvieron una ejecución continua.

Estos elementos son la base del método que Bernando Quinn, ex directivo de Telefónica, expone en su libro Salvados in Extremis, cómo darle la vuelta a negocios en apuros. Cuál es la historia detrás de la necesidad de la transformación; asegurarse que todo el mundo esté en una misma línea y lograr una ejecución coherente y constante, constituyen un todo. Si uno de estas herramientas falta, el fracaso será inevitable.

Urgencia y visión. Durante los años noventa y la primera década del nuevo milenio, Telefónica disfrutó de un crecimiento considerable gracias a la expansión de la telefonía móvil en América Latina y la aparición de la banda ancha. Pero en el 2012, las cosas comenzaron a cambiar con las regulaciones en las tarifas de roaming e interconectividad, la aparición de los operadores móviles virtuales, entre otros elementos que pusieron de manifiesto la necesidad de una transformación.

Quinn señala que los síntomas para identificar que la empresa progresa hacia su culmen de su actividad o ha rebasado ésta, son:

• *Pérdida de clientes
• *Disminución de cuota de mercado
• *Descenso de la satisfacción del cliente
• *Desaceleración del crecimiento o caída de los beneficios
• *Incremento en la estructura de costes
• *Erosión general de la rentabilidad
• *Incumplimiento de las expectativas trimestrales de los accionistas
• *Recortes de los dividendos y dificultad para refinanciar la deuda.

El equipo directivo puede haber identificado uno o más de estos síntomas, pero carece de la capacidad y liderazgo para comunicar la situación de la organización y de conducir un cambio de conducta a tiempo para salir de la zona de declive y tomar la curva de crecimiento.

*Todos a bordo. Cuando en abril de 1993, Lou Gerstner tomó las riendas de IBM, asumió la responsabilidad de transformación como un reto personal, pero pronto se dio cuenta que el desafío más grande sería genera un cambio cultural en la empresa.

Quinn indica que sin una verdadera y clara sensación de urgencia, todo el mundo en la empresa se quedará donde está sin luchar por un cambio inteligente. Para alinear a las personas es necesaria la voluntad de cambio del líder, un equipo directivo que apoye su visión y su plan, y hacer que toda la organización se implique en la transformación.

En el proceso de transformación, muchos directivos salieron de IBM, Gerstner empleó mucho tiempo hablando con clientes y empleados, incluso cuando alguno de sus líderes se empeñaba en controlar la comunicación “con su gente”.

*Hacer que las cosas se hagan. Cuando Steve Jobs volvió a asumir el control de Apple, la compañía estaba a nueve días de la quiebra. Lo que la salvó fueron las decisiones que Jobs tomó en un corto plazo y su capacidad para priorizar al elegir tres o cinco productos clave. Apple, que había tenido una caída de 30% en sus ventas en 1996, reportaba dos años después tras el retorno de su fundador ganancias por 309 millones de dólares.

El autor subraya que la tecnología por sí sola no es un factor que aporte una ventaja competitiva apreciable, excepto en las empresas que hacen con esa orientación; el financiamiento por otro lado tampoco debería suponer una limitación importante, porque en tiempo de crisis la escasez de liquidez afecta a todas las organizaciones y el plan de negocios tampoco es tan diferente en empresas del mismo sector.

Así que todo tiene que ver con la ejecución. Y la fuerza motora de ésta son las personas que la llevan a cabo, pero esa fuerza la aporta un liderazgo fuerte y una adhesión a la Historia. La falta de uno de estos elementos o un error en ellos pondrán en peligro el éxito de la transformación.