Institucionalizarse, el dilema de las empresas familiares

Un negocio puede estar muy bien, tener números positivos y buenas proyecciones pero no hay garantía de que seguirá así

"¡Qué lata!" Es la respuesta de algunos empresarios al plantearles la intitucionalización de su empresa familiar. “Si así estoy a gusto y me está yendo bien… ¿para qué dedicarle tiempo a ese asunto? Mejor me enfoco en lo que sé hacer bien y me gusta: comprar, producir, desarrollar, vender y crecer”, dicen los empresarios.

Lo cierto es que el negocio puede estar muy bien, tener números positivos y buenas proyecciones pero no hay garantía de que seguirá así, la empresa evolucionará.

“Supongamos que la empresa empieza con dos socios, no familiares, y cada uno tiene tres hijos, al casarse, tienen otros tres cada uno. Cuando lleguen a la cuarta generación habrá 54 miembros y en la quinta 162. Si no hay reglas claras, todas esas personas con derecho a la propiedad tendrán serias dificultades para ponerse de acuerdo”, mencionó Alfonso Urrea Martín en su libro Vivir, trabajar y crecer en familia.

Esta situación incrementa el riesgo de que la empresa desaparezca. De acuerdo con datos de la consultoría Unilco, de cada 100 empresas que arrancan, la mitad no llega a la segunda generación, 15 pasan a la tercera y sólo cinco a la cuarta, el principal factor es la falta de reglas claras en los procesos de sucesión, la convivencia entre generaciones y el poco involucramiento de la familia en la operación.

Entonces, ¿por qué institucionalizarse?, “porque si no se hace y no se tienen reglas claras, no se sobrevive... La gente cree que la institucionalización es tener un consejo de administración, es un grave error, para que esto funcione tienes que institucionalizar todo el sistema, ¿a qué nivel?, dependiendo de tu empresa y familia”, dijo en entrevista Alfonso Urrea.

El empresario recomendó que la intitucionalización es para cualquier tipo de empresa, ya sea una pyme o una gran compañía y no es necesario buscar entrar a la Bolsa de Valores para empezar.

Recomendó que las empresas pequeñas y con pocos miembros de familia empiecen por implementar pocas reglas, “para no asfixiar con sobrerregulación”, pero siempre crear normas que se anticipen al futuro de la empresa.

A los 24 años, Alfonso Urrea ya era director general de la empresa Urrea Herramientas, desde su experiencia en una empresa familiar, el empresario que ha dado más de 250 conferencias, enumera cuatro rubros donde las empresas deben poner atención para realizar una institucionalización exitosa: dividir roles, modelos de gestión institucional, institucionalización de los sistemas corporativos y el proceso de sucesión.

Separar roles

Definir roles claros es el primer punto que debe aclarar la empresa, no importa si es el hijo mayor, el primo o el cuñado, cada uno de los puestos debe estar bien definido en cuanto a las actividades e ingresos económicos.

Alfonso aclara que ser el dueño no significa que no deba rendir cuentas, “pienso que aunque se tenga el 100% de las acciones, nadie puede reclamar el poder absoluto porque hay otras personas o instituciones formando parte del negocio”.

Un error es pensar que poseer acciones otorga, automáticamente, un puesto de trabajo. “Esto no es así: el hecho de que una persona sea de la familia no le otorga un pase automático para convertirse en accionista o para ser contratado como trabajador”.

Lo recomendable es tener “puertas de entrada chica, es decir, asignar un comité de selección para los familiares que quieran incorporarse a la empresa y “puertas de salida grande” para que permanezcan en la empresa los mejores elementos.

Crear órganos de gobierno

¿Qué hacer para relacionarse armónicamente entre familia, accionistas y trabajadores, y asegurar la permanencia del negocio? Los expertos sugieren la creación de una estructura corporativa formada en tres órganos de gobierno: consejo de familia, asamblea de accionistas y consejo de administración

Esta división permitirá resolver los asuntos de la familia, empresa y patrimonio. Hay que recordar que los órganos deben separarse y que evolucionarán a un mayor nivel de profesionalidad en la medida en que crece la familia y la empresa.

Sistemas corporativos

De acuerdo con Alfonso, para analizar y entender mejor la empresa se debe visualizar en tres rubros: patrimonial, empresarial y corporativo.

“De esta forma tendremos mayor claridad respecto al avance institucional de cada sistema, se facilitará la resolución de conflictos y como familia, podremos coexistir varias generaciones a la vez en la misma compañía porque estarán bien definidas las responsabilidades para tomar los diferentes encargos”.

Plan de sucesión

La sucesión no es un evento, es un proceso, implica planeación e implementación de varios años para elegir y preparar al sucesor de manera suave y paulatina.

La sucesión debe empezar muchos años antes del retiro, incluso desde la formación de carácter en la niñez. Una vez que se elige al candidato, el entrenamiento puede ser dentro de la empresa durante tres o cinco años, o se le pueden encargar proyectos.

Sobre todo, se debe planear la sucesión de los líderes del sistema corporativo, porque “la gente se preocupa por quién será la sucesión del director, pero nadie piensa quién va a ser el sucesor en el sistema empresarial y patrimonial”, finalizó Alfonso.