Seis sombreros para pensar

Hace un tiempo escribí un decálogo sobre lo que considero son las reglas básicas para tener éxito en los negocios. Los temas de negocios, además de apasionantes, son inagotables, por lo que siempre cuento con material adicional para compartir.

Un tema que no podemos ignorar, si queremos alcanzar nuestros objetivos, es todo lo relacionado con el proceso de toma de decisiones, un proceso que se relaciona estrechamente con el liderazgo.

Para que las decisiones sean más eficaces, es indispensable valorar una cuestión básica: cómo pensamos.

La tradición occidental carece de un modelo sencillo de pensamiento constructivo. Esta tradición —que surgió de los grandes filósofos de la Grecia Clásica— se ocupa de “lo que es”, pero existe otro aspecto del pensamiento que tiene que ver con “lo que puede ser”.

En un mundo en constante cambio como en el que vivimos, la forma tradicional de pensar no es suficientemente poderosa, porque no contempla esta parte de “lo que puede ser”, concepto que necesita abordarse con un pensamiento constructivo y creativo sobre el cual diseñar nuevos caminos y nuevas soluciones que se adapten a una realidad en constante transformación.

Sobre estas ideas trata un libro que me recomendó un amable lector: Seis sombreros para pensar, del psicólogo Edward de Bono, quien desarrolló un método, el de los “seis sombreros”, que básicamente nos ayuda a ordenar el proceso de pensamiento, aumentar su productividad y facilitar la solución de los problemas, contribuyendo a mejorar los resultados.

El método de los seis sombreros nos permite avanzar paso a paso en la discusión de un tema, atendiendo un asunto a la vez, separando la emoción de la lógica y la creatividad de la información, de esta manera eliminamos el principal obstáculo del pensamiento eficaz: la confusión.

Esta forma de estructurar el pensamiento simplifica el proceso y propicia un cambio de actitud en la gente, al facilitar la organización de opiniones divergentes ya que no las confronta, las ordena de tal modo que todos ven el problema desde la misma perspectiva (o sombrero) y en su momento, se elige una de las ideas o se toman en cuenta las diferentes alternativas para plantear una solución. A esto el autor le llama pensamiento paralelo.

El concepto de los sombreros es una herramienta que se utiliza en sesiones de trabajo en las que se abordan los problemas en etapas y a cada etapa corresponde uno de seis diferentes sombreros: blanco, rojo, negro, amarillo, verde y azul. Cada uno define un tipo de pensamiento, veamos.

El sombrero blanco: representa una estructura mental neutra u objetiva. Es el pensamiento basado en hechos y números concretos, no en opiniones subjetivas.

El sombrero rojo: es lo opuesto del anterior, representa la visión emocional, reconociendo que las emociones son parte de los procesos del pensamiento. Al “usar” este sombrero, nos abrimos a la expresión de las emociones e intuiciones.

El sombrero negro: demuestra cuidado, precaución. Esta forma de pensamiento permite identificar conflictos potenciales y considera los riesgos. Ayuda a decidir si se mantiene la estrategia o ajustamos las velas de nuestro barco para corregir la dirección.

El sombrero amarillo: simboliza el pensamiento positivo. Busca los beneficios de una idea, su posible valor en la práctica. Realiza una evaluación favorable de un plan, pero desde una base lógica: la propuesta debe tener una razón de ser.

El sombrero verde: es la representación de la creatividad, de las nuevas ideas. Pensar desde esta óptica nos lleva a plantear las alternativas o soluciones a los potenciales conflictos y problemas que surgen desde la visión del sombrero negro.

Finalmente, el sombrero azul: indica autoridad. Le corresponde dirigir el pensamiento del grupo, lo organiza, controla el proceso (decide los cambios de sombrero) y es el responsable de definir el objetivo de una reunión. Determina cuándo es momento de presentar un resumen y conclusiones, o establece los pasos a seguir si considera que no se ha avanzado en la solución de un tema. Como es evidente, este rol recae en el líder o coordinador de la sesión de trabajo.

El autor plantea dos formas de usar los sombreros: individual y en secuencia. La individual se utiliza durante una discusión para pedir un determinado tipo de pensamiento (color de sombrero), cuando surge la necesidad de opciones nuevas. En el modo en secuencia los sombreros se usan uno tras otro de acuerdo a un orden establecido previamente. Se pueden utilizar todos o sólo algunos de los sombreros.

Los sombreros señalan la dirección en la que hay que pensar, por lo que los miembros del grupo deben respetar su uso. Sólo la persona a la que se le asigna el sombrero azul es la indicada para autorizar los cambios.

A lo largo de los años, concluye De Bono, los resultados demuestran que con este método los miembros de un grupo con personalidades dispares miran y trabajan con una misma dirección, se suman esfuerzos y talentos empleando al máximo su experiencia, conocimientos y distintos puntos de vista, se reducen los conflictos egocéntricos, se elimina la confusión y contribuye al ahorro de tiempo en la discusión de los problemas. Creo que vale la pena considerarlo.

*El autor es presidente y fundador de Grupo Salinas

@RicardoBSalinas

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