El balance vida y trabajo ha sido reemplazado

De acuerdo con Mercer en su Encuesta global de tendencias de talento 2024, el 49% de las organizaciones coincide en que una de sus prioridades en la gestión de capital humano tiene que ver con el fortalecimiento de la propuesta de valor al empleado y al candidato como palancas para mejorar su capacidad de atracción y retención de talento. 

En este contexto, el salario emocional es parte fundamental en la conexión de los colaboradores en las organizaciones y más cuando enfrentamos altos niveles de rotación asociados a la búsqueda de esquemas de vida con mayor calidad personal y familiar.

Hoy muchas organizaciones se encuentran con una realidad muy compleja y es que personas que tienen una buena posición, con condiciones de trabajo atractivas e incluso una carrera de crecimiento muy clara, deciden renunciar sin opciones laborales.

De esta manera, se ha generado una tendencia muy flexible en la forma en la que las nuevas generaciones de colaboradores deciden hacer su trabajo. Hoy está bastante normalizado el que una persona pueda prestar sus servicios por tiempos o periodos específicos a una empresa incluso en posiciones de alto nivel, donde por ejemplo eres director financiero de una compañía un día a la semana y con ello contribuyes de la mejor forma posible, pero sin necesariamente pertenecer.

Todo esto nos lleva a entender que el trabajo ha tomado un significado diferente al que las generaciones X y baby boomers tenían. Hoy el empleo es más un medio que un fin y, por lo tanto, pensar en dedicar toda la energía personal a esta actividad ya no es tan atractivo.

En ese escenario, uno de los principales desafíos que tenemos las organizaciones es la de encontrar la fórmula para lograr que la experiencia que vive el colaborador sea tan significativa que lo impulse a quedarse más tiempo y dar su mejor contribución.

Una de las tendencias más importantes en este objetivo tiene que ver con la evolución del concepto de “balance vida y trabajo”, por el de “fit vida y trabajo”. Por ejemplo, de acuerdo con el artículo 11 tendencias clave de RH de AIHR, “la forma en que las organizaciones abordan y gestionan el trabajo ha contribuido al problema. Hay un creciente deseo de estilos de vida laborales alternativos. La mayoría de los empleados que participaron en una prueba piloto de semana laboral de cuatro días dijeron que no querían volver, y el 15% de los empleados dijo que ninguna cantidad de dinero los convencería de volver a trabajar cinco días a la semana”.

La mezcla de todas las variables

Para ejemplificar aún más este concepto tan relevante, imagina que tienes dos colaboradoras casadas y con dos hijos cada una. La fórmula tradicional de la estrategia de diversidad las ubicaría en el mismo grupo y las atendería con las mismas estrategias, sin embargo, cada una tiene realidades muy diferentes, pues una de ellas tiene una red de apoyo familiar muy fuerte en la que puede delegar muchas de sus actividades en su casa o con sus hijos; mientras que la otra mamá, no sólo tiene menos apoyo, sino que además sus hijos son menos autónomos y requieren mayor acompañamiento.

Sería inviable pensar en que un área de diversidad de una empresa pueda llegar a detectar estas diferencias y a planear estrategias para todas las variables que puedan existir. Entonces, ¿cómo resolverlo? Y más cuando este factor puede ser decisivo a la hora de lograr la retención de estas dos colaboradoras o incluso el desarrollo de sus carreras en el mediano o largo plazo.

La respuesta está en la capacidad que hayamos desarrollado en los líderes de equipo para conectar, conocer y atender estas necesidades de forma efectiva. No significa que el líder deba resolver todo, pues muchas veces se requieren esquemas diferentes, excepciones bien fundamentadas o incluso acciones que van más allá de las posibilidades del área que lideran. Pero en la medida en la que el líder sabe que su rol incluye el comprender la realidad personal y familiar de cada colaborador y buscar armonizarla con sus objetivos o planes de crecimiento, en esa medida tendrá la habilidad de levantar la mano cuándo identifique que necesita ayuda para dar respuesta a una situación particular.

Pero eso no es todo, del lado de la gestión del capital humano se van a requerir esquemas mucho más segmentados y políticas mucho más flexibles para atender esas problemáticas. El problema es que en grandes organizaciones la complejidad para administrar tantos esquemas se torna más difícil y por eso muchas veces queremos meter a todas las personas en un solo modelo de trabajo. Pero allí está el trabajo de Recursos Humanos, en encontrar la forma de atender las necesidades del negocio en armonía con las necesidades de las personas. ¡Y no podemos pretender que todo se solucione con la misma política!

Toda decisión tiene una implicación, por eso es tan difícil que los programas de promoción del talento femenino funcionen. Porque muchos parten de la perspectiva de que sólo trabajando en los sesgos y llenando de autoestima a las mujeres se logra su promoción, cuando el esquema básico en el cual se tiene que sostener la realidad personal de esa mujer no está diseñado para ser sostenible y más aún, por eso muchos hombres consideran que al final son iniciativas que terminan desconociéndolos a ellos, con lo cual la adopción no termina de ser efectiva.

Sería interesante hacer una correlación entre la calidad de la red de apoyo y el alcance de carrera de las mujeres para identificar cuántas de ellas, queriendo crecer o llegar más lejos en sus carreras, con la autoestima suficiente para estar convencidas de que pueden lograrlo, tienen que hacerse a un lado, declinando una promoción para quedarse en su nivel actual o incluso retirarse por las razones ya comentadas.

Sin duda, esta reflexión no termina aquí, hay muchos elementos que seguir analizando en la nueva realidad del trabajo y el impacto que la experiencia del colaborador puede tener en la estrategia.