El cambio de humo a tecnología transforma la gestión de RH de Philip Morris

No. En las instalaciones de Philip Morris en México, no hay más espacios para que puedan fumar los colaboradores que en cualquier otra gran multinacional. De hecho, la empresa no sabe cuántos de sus 1,600 empleados fuman y por política, no lo pregunta. Como muchas otras grandes organizaciones, tiene los habituales programas de bienestar con los que anima a sus colaboradores a comer sano, controlar su peso y hacer deporte pero el consumo personal de productos de tabaco no se toca.

 “Antes éramos una empresa que vendía tabaco combustible, Ahora nos estamos convirtiendo en una empresa de tecnología, y esto es un reto profesional que está atrayendo a jóvenes profesionales de empresas que a primera vista resultan mucho más sexy, como Google o Amazon. Nunca se habían planteado trabajar en una tabacalera”, explica Carlos Domínguez en su despacho en el corporativo de Philip Morris en Nuevo Polanco, una zona de corporativos en Ciudad de México.

Domínguez, que estudió administración de empresas en la Universidad del Valle de México, ya lleva 16 años en la multinacional y ha pasado por filiales de Philip Morris en Argentinaf, Grecia, Ecuador y Colombia.

El ejecutivo explica que a muchos de los nuevos trabajadores les atrae mucho la idea de participar la transformación de una empresa que antes se limitaba a producir y vender tabaco combustible en una empresa que desarrolla productos de tecnología sofisticada que llevan la nicotina a los consumidores a través de “productos de menor riesgo”, que no implican procesos de combustión, como cigarros electrónicos y tabaco calentado.

De una farmacéutica a una tabacalera

Sentado al lado de Carlos Domínguez, Andrés Cevallos, gerente de comunicación de Philip Morris,  asienta con la cabeza y afirma que él mismo es un ejemplo de lo que acaba de decir Domínguez: “ Yo vengo de la industria farmacéutica y no estaba tan convencido de cambiarme, pero cuándo me explicaron el cambio de rumbo y entendí el reto que suponía, no dudé un momento”.  

La transformación del negocio también implica un cambio en cómo se relaciona con la sociedad, y claro, con sus consumidores. “Antes, lo menos que queríamos hace era llamar la atención, y ahora queremos exactamente lo contrario. Queremos que todo el mundo sepa que estamos apostando por desarrollar productos de mucho menor riesgo. Queremos que los consumidores interactúen con nosotros”, señala Domínguez.

No es lo mismo vender un paquete de cigarros que un producto con un elevado contenido tecnológico como un cigarro electrónico. Antes, la probabilidad de que un consumidor contactara la empresa para quejarse por algún defecto en el producto era muy reducida.

Ahora, los productos de PM presentan mucho más pain points (puntos conflictivos) y esto se traducirá inevitablemente en un mayor número de quejas que deberán ser atendidas de manera eficiente por personal capacitado. “Por esto motivo, estamos contratando muchos colaboradores con experiencia en atención al cliente de empresas tecnológicas”.   

Cuatro retos principales en RH 

Carlos Domínguez tiene identificados cuatro retos principales en su departamento: 1. la capacitación y el desarrollo personal de los colaboradores a todos los niveles; 2. Políticas de inclusión y diversidad, sin importar raza, género o edad; 3. Transformación de las formas de trabajo, con un modelo que da mucho más autonomía a los colaboradores y 4. Todos los departamentos, no solo ventas, deben centrarse en las necesidades e inquietudes del consumidor.

La estrategia de capacitación de Philip Morris tiene varios pilares. El programa de asignaciones de internacionales, en el que empleados salen a trabajar en una filial en el exterior durante un período de seis hasta meses hasta cinco años. En este, momento, 41 colaboradores de Philip Morris México están trabajando en el extranjero. “Cuando regresan, aportan muchísimo porque han aprendida otras culturas, otras maneras de trabajar”.

Este programa de rotación internacional no se limita a puestos de mando intermedio o superior: Muchos de los operarios de la fábrica de Philip Morris en Guadalajara, que tienen un bachillerato técnico, han trabajado y adquirido más experiencia en estancias en países como Filipinas, Indonesia, Alemania e Italia.

Los programas de “cross moves” (movimientos internos) son otra alternativa de capacitación. Consisten en que los colaboradores cambian de área, por ejemplo, de marketing a ventas y viceversa o de nóminas a marketing. El 80 por ciento de los colaboradores también está involucrado en proyectos grupales que duran un máximo de tres meses donde aprenden a resolver problemas concretos de manera creativa, rápida y eficiente con la metodología Lean Startup – Design – Agile.

Inkompass, formación dual para universitarios   

Inkompass (un juego de palabra con “entrada” y “brújula”), es el programa global de inclusión laboral para jóvenes universitarios de Philip Morris. El año pasado en México, algo más de 2,000 universitarios que estaban en los dos últimos semestres de la carrera presentaron su candidatura. En 2018, fueron más de 11,000. Solo fueron admitidos 25, pero en los próximos años, la idea es “masificar el programa”.  Los participantes trabajan por lo menos seis horas diarias mientras están en último año de carrera. La mitad de las últimas dos promociones siguió trabajando en la empresa.

“Nos interesan todos los perfiles y los jóvenes no trabajan necesariamente en departamentos afines a su carrera. Por ejemplo, ahora tengo a un ingeniero en medio ambiente trabajando conmigo en RH”, explica Domínguez. En cuanto a horarios, la empresa es flexible. “Lo importante es que trabajen en proyectos de negocio concretos que aporten valor a la organización. Claro que por esto, cobran un salario”.

Jóvenes Construyendo el Futuro

Carlos Domínguez ve con buenos ojos el programa de inclusión laboral Jóvenes Construyendo el Futuro del nuevo gobierno. No considera que el hecho de que vaya dirigido o jóvenes que no tengan carrera o la tenga trunca, sea un problema. “En Philip Morris, igual que en otras empresas que forman parte del Consejo Mexicano de la Industria de Productos de Consumo (Conmex), reunidos en un grupo de trabajo llamado Talento por México, tenemos mucho en interés participar en este programa, es por el bien del país”.

Un vocero del Consejo confirmó a Factor Capital Humano que hace unas semanas, ya hubo un primer contacto entre el Consejo y la, entonces, futura, secretaria de Trabajo y Previsión Social, Luisa María Alcalde. Una vez que se concreticen los detalles y el cronograma del programa, será posible aterrizar un número aproximado de jóvenes que los 45 socios del Conmex podrán recibir. Juntos, estas empresas representan 450,000 empleos directos y 1,600,000 indirectos.

¿Cuál es el error profesional que más le enseñó a Carlos Domínguez? “Asumir. En algún momento, asumí que teníamos un problema con los mandos a nivel intermedio. Fue solo después de estar trabajando varias semanas con ellos, cuando nos dimos cuenta de que los problemas estaban en un escalón superior.

“Allí aprendí que si tienes un problema organizacional o de actitudes en el equipo directivo, este problema cae en cascada hacia los otros niveles, y muchas veces, el síntoma aparece a nivel intermedio”.

RH de Philip Morris en cifras

• 1,600 colaboradores repartidos entre 1 fábrica (Guadalajara) y 4 oficinas (corporativo y ventas – CDMX, Puebla, Guadalajara y Monterrey)
• Proporción mujeres - hombres: 13 % / 87 % sindicalizados -  34 % / 64 % no sindicalizados
• Plantilla: producción: 25 % - ventas: 40 %  - administración:  35 %
• Edad promedio de los colaboradores:  34 años
• Inversión anual en capacitación: 350,000 dólares =   4,375 pesos por colaborador
• Departamento de RH: 35 colaboradores (da soporte a otras filiales)
• Software de gestión de RH: SAP y Meta4 Peoplenet.  

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