Llegó la hora de la experiencia de desarrollo de los empleados

Con demora, el concepto de experiencia del empleado o colaborador llegó a México y primero se introdujo entre las corporaciones con operaciones internacionales. A medida que la idea se transformó en lo que se denomina “una mejor práctica”, comenzó a permear hacia las empresas de formato grande y, en la actualidad, ya resuena entre los líderes y propietarios de organizaciones medianas y pequeñas.

Precisamente, durante la etapa de confinamiento pandémico más estricto, la experiencia del colaborador tomó mayor impulso y, tanto los líderes de alta dirección como los de Recursos Humanos reconocieron la importancia de este paradigma. En esa proporción, se ha buscado ir más allá de las fronteras de los estudios de clima laboral clásicos o convencionales.

Asimismo, las herramientas para la recolección y análisis de datos también se han sofisticado. De este modo, a las encuestas, entrevistas y sesiones grupales se han sumado las apps que registran y estructuran la huella digital de los trabajadores, su comportamiento e incluso información sobre valores, intereses y actitudes, tan difíciles de rastrear.

No es de sorprender que, gracias a la incorporación de nuevas tecnologías de información, ahora contemos con mayor acceso a la trazabilidad de los empleados. Pero contar con sofisticadas apps móviles o plataformas en la intranet resulta insuficiente si por principio no estamos habilitados por una visión estratégica de la cuestión. Aquí hago una pausa para proponer la pregunta: ¿En qué habremos de poner especial cuidado?

• Escuchar al colaborador: Si bien ésta es una de las dimensiones más y mejor exploradas, hay que ser más enfáticos y deliberadamente intencionados en captar con objetividad y comprender con agudeza las expectativas y demandas de las personas con las que trabajamos. Aquí se requiere acudir al análisis del contenido y el discurso de forma altamente crítica para evitar el impacto de no pocos sesgos.
• Innovación en relaciones laborales: Más y más personas esperan obtener la oportunidad de contratarse en empleos con jornadas de cuatro días de actividad por tres de descanso, o bien, jornadas compartidas con una o dos personas más para sacar adelante una posición. Es decir, hoy encaramos una necesidad real de flexibilizar los esquemas de contratación (dentro del marco legal vigente, por supuesto) para alcanzar mejores acuerdos con el talento.
• Integración con la comunidad: Mucho más que un capricho generacional asociado con el llamado segmento millennial, las personas desean conectarse con causas socialmente significativas y que impacten en el bien común. Durante la pandemia se hicieron visibles iniciativas ejemplares como el acopio de productos de consumo para entregar despensas a las personas que vieron afectados sus ingresos o perdieron su empleo. Y, al interior de las organizaciones, proyectos similares cobraron fuerza.

Hablemos ahora de la experiencia de desarrollo que, en términos sencillos, implica una transformación profunda de conceptos como la inducción, la capacitación, las promociones y la movilidad dentro de la empresa.

Aun cuando no contemos con un estudio especializado tipo 9-Grid Box o similar para categorizar a los colaboradores según la intensidad de su talento y el grado de impacto de su desempeño, podemos tener cierta claridad sobre aquellas personas con una ambición de desarrollo profesional claramente establecida.

¿Cuáles son las experiencias que estamos creando para ellos? ¿Cuál es la propuesta de valor que hace la empresa? ¿Ya tenemos rutas y trayectorias establecidas? A menudo formulo estas tres preguntas a quienes me solicitan un punto de vista, porque pensar en el desarrollo de los colaboradores implica sopesar aspectos esenciales para Recursos Humanos.

• Demanda de fuerza de trabajo: Para formular una experiencia de desarrollo relevante, lo primero que debemos plantear es el caso de negocio. Es decir, revisar con precisión si la compañía requiere o no más talento, con cuáles características, si existe cantera interna o si hay que adquirirlo. Además, el análisis de costo/beneficio es indispensable.
• Ruta de movilidad: Más allá de identificar al talento con mayor potencial para incursionar en una experiencia de desarrollo, tenemos que cuestionarnos cuáles son los límites para la movilidad; por ejemplo, movimientos de personal y promociones horizontales dentro de un mismo equipo o entre equipos, departamentos y divisiones. Asimismo, los ascensos por la estructura de mando y liderazgo. Desde luego, también tenemos el cambio de ubicación geográfica.
• Diseño de la experiencia: El caso de la fuerza de ventas pone en evidencia qué tan complejo puede llegar a ser el diseño de la experiencia de desarrollo. Mayormente, se trata de personas de enorme talento, altamente motivadas por los ingresos que reditúan las comisiones. ¿Qué más se les puede ofrecer como experiencia de desarrollo que resulte realmente atractivo? No es el único equipo que ofrece complejidades. Tenemos a la fuerza que se ubica en las líneas de producción y cuyas actividades responden a procesos estandarizados y repetitivos. ¿Cómo ofrecerles experiencias de desarrollo que los transformen a favor suyo y del negocio?

El tema es amplísimo y poco a poco compartiré con ustedes más información y mejores prácticas, porque la experiencia de desarrollo es una de las tendencias relevantes para el 2023.

*El autor es Director General de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (@Amedirh)