¿Problemas para reclutar personal? 5 grupos de talento estratégicos para cubrir vacantes

“Queremos el mismo esquema y perfil. No es que no se vea al adulto mayor con habilidades para cubrir una posición o a jóvenes que están en el último año de carrera, simplemente no los quieren”, apunta Ángeles Ojeada, CEO de la firma AO Headhunter. A decir de la especialista, el mercado de reclutamiento enfrenta una crisis: buscar el mismo molde para llenar todas las posiciones. “Es un tema de cambio de mentalidad y de hacer a un lado todos los estereotipos”.

De acuerdo con Manpower, el 65% de las empresas que operan en México reporta dificultades para encontrar perfiles con las competencias adecuadas para sus necesidades. Sin embargo, como expone Arleth Leal, fundadora y CEO de Tutorel, “el talento ha cambiado, los trabajadores no están dispuestos a trabajar bajo las mismas condiciones anteriores. Ese trabajador tradicional que se casaba con la empresa, que no le importaba trabajar un exceso de horas o si no tenía vacaciones, está escaso”.

Este cambio en las expectativas y las prioridades de la fuerza laboral, coinciden las especialistas, pone un énfasis en la necesidad de cambiar la forma en la que reclutan las empresas y los perfiles que buscan, al menos si se quiere hacer frente a la escasez de talento.

“Hay una brecha estructural en la oferta laboral porque simplemente no hay suficientes empleados tradicionales para llenar todas las vacantes. Incluso cuando los empleadores cortejan con éxito a estos trabajadores de los rivales, sólo están reorganizando el talento y contribuyendo a la escalada salarial sin resolver el desequilibrio estructural subyacente”, señalan los especialistas de McKinsey & Company.

Una investigación de la consultora clasificó al menos cinco tipos de perfiles que pueden ser captados por las empresas para enfrentar las dificultades de encontrar talento  muy especializado. Éstos son:

» 1. Personas “hágalo usted mismo”

Se caracterizan por una alta prioridad a la autonomía, por lo tanto, valoran la flexibilidad laboral, un trabajo significativo y una buena compensación. Se ubican en un rango de edad de entre 25 y 45 años y son desde trabajadores por cuenta propia hasta empleados de tiempo completo, a tiempo parcial o por proyecto.

Este grupo quiere flexibilidad por encima de todo, los niveles de estrés, las elevadas cargas de trabajo y los malos liderazgos los han llevado a buscar algo distinto en el mundo del trabajo.

“Atraer a esta cohorte puede ser difícil, porque las organizaciones deben demostrar que lo que ofrecen es mejor que lo que estos trabajadores han creado para sí mismos. Las empresas pueden proporcionar la libertad que anhelan estos trabajadores y un sentido de propósito, así como un paquete de compensación más allá de lo que tienen por su cuenta”, advierte la investigación.

» 2. Personas cuidadoras

En su mayoría, se trata de mujeres de entre 18 y 44 años. Este talento salió del mercado laboral porque necesitaba más flexibilidad y apoyo del que podía ofrecer su empleo para asumir tarea de cuidados. Los miembros de este grupo están motivados por la compensación, pero tienen otras prioridades para retornar a un trabajo: flexibilidad, apoyo para la salud y el bienestar de los empleados y desarrollo profesional.

“Las personas en este perfil están listas para prestar su tiempo y talento a empresas que estén dispuestas a trabajar con sus horarios. Para ellos, los lugares de trabajo que son inflexibles y que no brindan un camino hacia el progreso no valen el sacrificio de volver al trabajo mientras continúan con sus deberes de cuidado. Estos empleados están solicitando un apoyo dedicado que les permita cumplir con las responsabilidades fuera de sus trabajos mientras se les reconoce por sus contribuciones en el trabajo”, destacan los especialistas de McKinsey & Company.

» 3. Personas idealistas

Se trata de jóvenes de entre 18 y 24 años, la mayoría son estudiantes y trabajadores a tiempo parcial. Al no tener dependientes económicos, hipotecas u otras responsabilidades, buscan en gran medida la flexibilidad, el desarrollo profesional, un trabajo significativo y una comunidad de personas confiables y solidarias.

“Para atraerlos, las empresas deben ofrecer flexibilidad, por supuesto, pero también demostrar la voluntad de invertir en el desarrollo de este grupo y crear una cultura organizacional sólida que enfatice el significado y el propósito”, expone la consultoría.

» 4. Personas relajadas

En su mayoría son personas jubiladas, no buscan trabajo, pero están abiertos a volverse activos laboralmente si se presentan las circunstancias adecuadas. Al haberse jubilado, es probable que no necesiten tanto dinero, por lo que una propuesta de valor tradicional quizá no sea la más atractiva.

“Las organizaciones no han buscado a estos trabajadores experimentados tanto como deberían. Los empleadores que tuvieron buenas relaciones con los empleados que perdieron deberían considerar comunicarse con ellos para ver si pueden encontrar el equilibrio adecuado para recuperar a esas personas”, señala la firma en su investigación.

» 5. Personas tradicionalistas

Son personas orientadas a la carrera que se preocupan por el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, pero que están dispuestas a hacer concesiones por el bien de sus empleos. Están motivados para trabajar a tiempo completo para grandes empresas a cambio de un paquete de compensación y beneficios competitivos, un buen título de trabajo, estatus en la empresa y avance profesional.

McKinsey & Company considera que este segmento fue más propenso a permanecer en su trabajo durante la pandemia, mostrándose reacio a renunciar, y quienes se separaron voluntariamente de sus empleos probablemente retornaron atraídos por una oferta de valor tradicional, que en su mayoría se compone por el salario.

El riesgo de la apuesta por los tradicionalistas

Aunque el grupo de tradicionalistas suele ser el que más buscan las compañías “porque son más fáciles de encontrar a través de estrategias comunes de contratación”, mantener la apuesta en esta dinámica puede hacer la guerra de talento más complicada, pues las empresas “contraatacan” con salarios más altos para atraer los perfiles escasos en el mercado laboral, subraya la firma.

Como lo anticipaba Arleth Leal, este tipo de colaborador es cada vez más complicado de encontrar. Pero mantener este enfoque, advierte, “no garantizará el mejor talento”.

A medida que las nuevas generaciones se incorporan al mundo del trabajo, el perfil tradicionalista sigue desapareciendo, puntualiza Ángeles Ojeda. “Hoy nos tomamos más en serio nuestra salud, nuestra dinámica familiar y nuestro tiempo, ya está empezando la crisis en la que las empresas sentirán que están perdiendo el control en el tiempo que permanecen los colaboradores, pero lo que hay que hacer es abordarlo”.

Para Arleth Leal, más allá de cambiar los procesos de reclutamiento, las empresas deben replantear sus modelos de retención. “No podemos darles a todos los trabajadores los mismos satisfactores. Sabemos que es complicado en tema de compensaciones el tener estructuras diferentes para cada tipo de empleado, pero hoy cada trabajador hoy quiere diferentes cosas”.

En eso coincide Ángeles Ojeda, la mejor forma de acceder al resto de perfiles en el mercado es “ofreciendo esquemas personalizados” e indicadores claros, pues poco a poco se tendrá menos control en cómo, dónde y cuándo trabajan las personas.

“Hay que hacer a un lado los estereotipos y romper el esquema tradicional, independientemente que sigamos contratando perfiles tradicionales, debes tener en cuenta que tienes otros cuatro o cinco esquemas en donde hay un pool de talento, o te quedarás sin él si no los tomas”, subraya.

Por su parte, Arleth Leal opina que la forma tradicional de cubrir vacantes ya no es tan efectiva, al menos para acceder a otro tipo de perfiles como los idealistas, los cuidadores o los relajados. “Hay que salirlos a buscar directamente, porque hay que atraerlos, convencerlos”.