Liderazgo empático, ¿Qué significa?, ¿Cómo ponerlo en práctica?

Comencemos derribando un mito: “ser empáticos es ponerse en los zapatos del otro”. Si bien la expresión es gráfica y clara en su intención esconde un imposible, ya que ni de haber vivido la misma experiencia podremos estar en el lugar del otro, simplemente porque somos otro.

“No vemos las cosas tal como son, sino que las vemos tal como somos”. Lo que le sucede al otro es del otro y nuestra empatía conecta desde lo que somos nosotros mismos, es decir, desde nuestra propia interpretación.

Avanzando un poco más, podemos remitirnos incluso a un punto aún más neurálgico: la vulnerabilidad. Tema incipiente en el ámbito de Gestión Humana pese a estar presente en cada una de las personas que habitamos este planeta en diferentes momentos, con diferentes intensidades y resoluciones pero siendo la base para lograr empatizar.

Es desde aquí que, para lograr empatizar con el otro, necesitamos abrirnos a incluir nuestros sentimientos, conectar con nuestras emociones y reconocernos en nuestras vulnerabilidades, que por más que no sea semejen a las situación que el otro vive, sí se vinculan con nuestra posibilidad de sentir, acompañar y sostener ese momento desde nuestro lugar, incluyendo nuestras vivencias y experiencias respecto del dolor.

Pero ¿cómo se enmarca este sostén desde un rol de liderazgo en nuestras organizaciones? Primero que nada, hablamos de personas y por más que resulte una obviedad, como líderes el trabajo sobre nuestros propios sesgos, nuestras heridas, nuestros deseos y nuestras formas de lograr nuestros sueños, se tornan clave. Al vincularnos con otro desde un rol específico que incluye toma de decisiones, nuestro autoconocimiento se torna una herramienta de trabajo fundamental, en constante transformación y desarrollo.

Puede que asociemos el ser empáticos con momentos difíciles, de tristeza, pero también aplica para momentos felices, alegres y de celebración. Para avanzar en sintonía recordemos algún caso difícil, triste que nos haya tocado acompañar en nuestra organización, como puede ser la pérdida de un ser querido; y uno alegre, de celebración, como puede ser el nacimiento de un hijo.

En ambos casos generalmente resulta fácil empatizar en principio, pero el desafío se encuentra en sostener esta disposición cuando la situación se prolonga y se interpone consistentemente en las tareas y resultados de la organización. Es aquí donde puede complejizarse el entendimiento de la situación del otro, sus tiempos y procesos personales, y aquella empatía inicial puede tornarse en demanda generando vínculos frustrantes donde las expectativas y las exigencias son quienes gobiernan la relación. Una modalidad vincular que coarta cualquier tipo de avance o posibilidad de acomodarse en base a una co-creación de la realidad que desean, y en este momento, pueden habitar.

Entonces, ¿cómo salimos de este nudo? Primero, requiere pasar del ‘deber ser’ para llegar al ‘querer hacer’, desde un lugar que habilite al otro a responder a su vivencia de un modo consciente, acompañando el momento para lograr acuerdos que permitan avanzar hacia donde se quiera llegar. Nos invito a reflexionar sobre nosotros mismos, dónde estamos, dónde queremos estar, qué necesitamos para ello y qué estamos haciendo para lograrlo, construyendo roles que habiliten y resignifiquen la palabra límite para que cada quien pueda tomar decisiones y acciones que acompañen el proceso de construcción conjunta.

En este sentido, límite se aleja de la noción de prohibición y se acerca a la de enmarcar, encuadrar el ámbito de posibilidad de acción de cada uno, sumado a sus deseo para construir vínculos saludables y roles de liderazgo humanizados, ampliando el concepto de que “el líder debe poder manejarlo”, como aspecto inherente al desarrollo de carrera, y llevarlo a que implica un trabajo y transformación personal para abrir a la posibilidad de construir, paso a paso, el lugar que realmente quieren habitar, los objetivos que esperan lograr y la experiencia que desean atesorar como parte de su cotidianeidad.

Incluir los momentos de vulnerabilidad como parte de los procesos vitales en las organizaciones, es abrirse a una realidad de impacto en la vida de cada uno de nuestros colaboradores, desde una horizontalidad que trasciende y enlaza propósitos personales y organizacionales.