Sebastián Barrios, el mexicano detrás de los “fierros” de Cabify

La competencia con Uber, Didi y otras empresas de aplicaciones de transporte es un tema recurrente en la conversación de Sebastián Barrios, director de Tecnología de Cabify. Desde hace dos años, este mexicano es la cabeza del equipo que desarrolla, implementa y mantiene las aplicaciones y funcionalidades de la plataforma basada en España.     

Barrios tiene 28 años y es originario de la Ciudad de México. Su posición dentro de la compañía es el resultado del emprendimiento y de varias adquisiciones y alianzas entre empresas iberoamericanas. En 2012 fundó la aplicación Yaxi, dedicada a conectar a taxistas con pasajeros, y que fue adquirida por la brasileña Easy, con la cual Cabify se fusionó en 2018.

En entrevista con El Economista, el directivo que vive y despacha desde Madrid habló sobre las diferencias que experimentó al pasar de ser un emprendedor a ser el directivo de una compañía tecnológica transnacional; sobre los componentes del equipo de tecnología de la española, pero sobre todo de las ventajas competitivas frente a las demás aplicaciones de transporte.  

—¿Qué ha cambiado en la toma de decisiones de tecnología desde que fundaste Yaxi en 2012?

—Mi forma de ver las cosas ha cambiado radicalmente. Había fundado antes de Yaxi algunas empresas de tecnología, pero siempre muy pequeñas. Además, en el pico del equipo de tecnología de Yaxi, éramos poco más de 20 personas y ahora mi equipo es de 300 personas y queremos llegar a 400. Eso trae muchos cambios sobre cuáles son los procesos a seguir, cómo compartir la información, qué documentar, qué no documentar y cómo tomar las decisiones arquitectónicas.

—¿Cómo está integrado este equipo?

—Lo tenemos organizado de acuerdo con el negocio. En el negocio de Cabify, por un lado, tienes a los conductores, por otro a los pasajeros y uno más es el de la plataforma. Y así está organizado; tenemos un equipo por cada uno de estos elementos. Y dentro de estos equipos hay muchos tipos de desarrolladores pero también hay otros roles como diseñadores y gerentes de proyecto.   

—Movo, hermana corporativa de Cabify, acaba de anunciar una posible inversión de 40 millones de pesos para bicicletas eléctricas, ¿cómo se adecua Cabify a las necesidades de sus usuarios? 

—Creo que lo que es nuestro diferenciador con la competencia es que realmente entendemos los mercados en los que operamos. En cada uno de esos mercados identificamos las necesidades de los usuarios y, de acuerdo con éstas, desarrollamos las funcionalidades que realmente resuelven lo que quiere la gente. Movo es un muy buen ejemplo. Nos hemos dado cuenta de que hay muchos viajes cortos en los que en realidad no es necesario que te lleve un conductor privado. Hay viajes en los que un patín eléctrico es muy cómodo y contamina menos que un auto particular.

—¿Cómo es tu relación con Juan de Antonio, director ejecutivo de Cabify? ¿Cómo se abordan los temas de tecnología en la mesa directiva de la empresa?

─Algo muy positivo es que Juan tiene antecedentes como ingeniero y aunque no se dedica a eso, para mí como CTO [Chief Technology Officer] es muy productivo, porque hace que la comunicación sea muy eficiente y que realmente entienda lo que tenemos que hacer, pero también lo que podemos hacer y cómo. No tengo que explicarle que la elaboración de dos funcionalidades es diferente, que algunas son más complejas que otras.

—¿Que representa México en términos de tecnología para Cabify?

─Es uno de nuestros mercados principales. Al menos en materia de movilidad se está haciendo mucha tecnología en la Ciudad de México. Veo todo el tiempo a startups en la calle, Movo es una de ellas, pero también están las empresas que dan transporte en camionetas y tienes también la ley fintech, que permite mucha innovación en términos financieros.

—¿Hay inversiones de tecnología destinadas específicamente al mercado mexicano?

─Nosotros consideramos la inversión de Movo en bicicletas eléctricas una inversión en tecnología. Y siempre tienes necesidades específicas. Por ejemplo, una diferencia entre Madrid y la Ciudad de México es la cantidad de edificios, que cuando tienes que considerar señales de GPS que rebotan en los edificios debes tener consideraciones para cada mercado. 

—El modelo de negocio de Cabify tiene retos regulatorios y de seguridad, ¿cómo enfrentas esto desde el punto de vista de la tecnología? 

─Uno de nuestros valores principales de diferenciación con respecto a la competencia es la seguridad, tanto en términos operativos como tecnológicos. Para Cabify la seguridad es la perspectiva holística de toda la compañía, tanto proteger a los conductores como a los pasajeros y también a la plataforma de fraudes o fugas de información.

—¿Y en términos regulatorios?

Siempre pasa que la tecnología avanza mas rápido que la regulación. En México, es general, lo veo positivo. Yo te diría que otro de nuestros diferenciadores es que siempre estamos abiertos al diálogo. 

A diferencia de algunos competidores, no estamos dispuestos a hacer lo que sea con tal de estar en un mercado. A nosotros nos gusta crecer, pero de manera ordenada y de acuerdo con la legalidad. Lo que nosotros le pedimos al gobierno es poner un piso de competitividad parejo, sin favorecer a nadie.

—La competencia con Uber y Didi se juega también en el área de la tecnología, ¿cuál crees tú que sea el diferenciador tecnológico de Cabify frente a estas compañías?

─Estas compañías son mucho más grandes que Cabify y eso incluye a su equipo de desarrolladores. Didi, por ejemplo, tiene entre 8,000 y 10,000 ingenieros, cuando nosotros vamos por los 400. Hay más de un orden de magnitud de diferencia. En ingeniería, no siempre más es mejor y eso es un factor a nuestro favor, ya que tenemos que resolver los problemas de una manera más eficiente, sin sobreingeniería y realmente enfocados en las cosas que agregan valor.    

Por ejemplo, Uber desarrolló su propia plataforma de comunicación interna corporativa, por la que tuvieron que contratar a un equipo. Nosotros contratamos una que ya estaba hecha y para adelante. Nos enfocamos en las cosas que agregan valor a nuestros usuarios, si no lo hace, lo contratamos con alguien más, siempre y cuando el precio sea razonable. Eso se convierte en una ventaja competitiva.

rodrigo.riquelme@eleconomista.mx