Día Alsea: estrategias

S e llevó a cabo el Alsea Day, en donde nos pudimos reunir con la administración de la empresa y percibimos una gran capacidad de crecimiento en el mediano plazo. La importancia de la empresa es tal que actualmente son la tercera ancla más importante de un centro comercial tras tiendas departamentales y cines y a la par de Zara

La empresa ha dividido claramente sus operaciones nacionales e internacionales, permitiendo tener una más eficiente ejecución en los distintos mercados. A la fecha, las ventas de México representan 62% del total y 72% de las Ganancias Antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización (EBITDA).

Tanto en la división nacional como en la internacional, casi un cuarto de la generación del EBITDA corresponde a Starbucks, otro cuarto en México es de VIPS y en la operación internacional es de Foster.

Pudimos ver una estrategia enfocada en la atención al cliente, basada en la operación en el restaurante. El enfoque se basará en la compensación de los gerentes en tienda buscando así una mejor ejecución y satisfacción de los consumidores.

Hemos visto cómo Alsea tiene la oportunidad de llenar ciertos vacíos en el mercado, introduciendo marcas que permiten atender a otros segmentos de mercado y otras necesidades. Nuevamente, vemos esto con el Portón, el cual ahora será tratado dentro de un segmento de comida casual accesible el cual no existe en México actualmente.

En la búsqueda por enfocarse en el cliente, la empresa ha lanzado un programa de recompensas con puntos por consumos en sus marcas que pueden intercambiarse fácilmente en otras marcas, lo cual ha tenido un resultado muy favorable. La expectativa hacia adelante es seguir mejorando los márgenes con economías de escala y eficiencias operativas en las unidades. La mayoría de los commodities han bajado de precio, lo cual debe de seguir impulsando al margen bruto. El crecimiento se enfocará en unidades con mayores márgenes.

Tras las recientes adquisiciones, Alsea se centrará en el crecimiento orgánico, la apertura de tiendas y mantiene abierta la posibilidad de adquirir nuevas marcas. A la fecha no se evalúa alguna adquisición, pero siempre está atenta a marcas que puedan generarle masa crítica.

Con las marcas que tiene se puede tener un mayor crecimiento con franquicias llegando a financiar a los franquiciatarios y dándoles el conocimiento y experiencia de las marcas. En cuanto a las marcas existentes, la evolución de las ventas mismas tiendas ha sido muy favorable, en especial en las operaciones de España se han superado las expectativas.

Starbucks abriría en el 2016 entre 50 y 55 tiendas, siendo ésta la marca que más aporta a ventas y a EBITDA. Tras años difíciles en la operación, Domino’s Pizza tiene un muy buen año, recuperándose más rápido que Burger King. A pesar de que ésta ha logrado ya un aumento positivo en ventas mismas tiendas, aún faltan muchas remodelaciones y una estrategia enfocada en mejorar el ticket promedio de compra. En cuanto al Portón y VIPS, se ha cambiado la estrategia de operación de la primera, la cual se manejará ahora como un restaurante de comida casual accesible, pudiendo tener un gran éxito en un mercado inexistente en México. En VIPS, la primera parte de la estrategia fue la integración de 5,000 SKU y 5,000 empleados. Posteriormente se llevó a cabo un análisis de la marca, pláticas con clientes permitiendo entender qué es lo que se necesitaba. Esta fase está casi terminada y así se pasará a la tercera fase, en donde se harán cambios más notorios en el 2016. Entre estos cambios está la instalación de cocinas del futuro que requieren de menor espacio, un ligero cambio en el logotipo, algunos cambios en el piso de las cafeterías, implementación de tecnologías para aumentar la velocidad de atención, reducción de costos laborales y nuevos platillos con mejores precios. VIPS funcionaba bien como estaba, es así que los cambios han sido y serán graduales para mantener la participación de mercado.