¿Por qué el mapeo de talento necesita un cambio?

Es una realidad para muchas organizaciones que la gestión del talento representa desafíos importantes, considerando sobre todo el nivel de dificultad de contratar los perfiles requeridos, y mucho más frente al crecimiento de la demanda por personas que puedan manejar de forma más integral y con mayor habilidad la creciente complejidad de las empresas. 

De acuerdo con un estudio de Manpower, la escasez de talento en México alcanzó en 2025 uno de sus niveles más altos, con lo cual la demanda de personas con las capacidades para suplir al negocio se vuelve un factor crítico en el crecimiento y logro de resultados.

En este sentido, parte del desafío está en que muchas veces la calibración del talento deja muchas áreas de oportunidad, ya sea por falta de objetividad, por poca conexión con el futuro del negocio o simplemente porque los líderes no lo ven como una prioridad.

El talento en una empresa es un activo realmente valioso, solamente que es el único sobre el que muchas veces no se “rinde cuentas”. Es más, es el único activo que pareciera que es propiedad de las áreas de capital humano y no del líder de equipo. ¿Qué pasaría si los recursos financieros se vieran como propiedad del área de finanzas? ¿Qué autonomía realmente tendría un ejecutivo sobre su función?

Cuando un nuevo líder recibe un área, frecuentemente se le definen los objetivos o resultados que se esperan de su gestión y se le asigna el presupuesto que debe administrar; solo en algunos casos se le entrega el “inventario de talento” que este líder debe cuidar y potenciar. Esto último no es únicamente contarle qué personas le van a reportar y qué perfil tiene cada una, realmente significa que en la “entrega del equipo” le ayudamos al líder a analizar qué tiene y qué necesita.

Por lo anterior, la responsabilidad en el desarrollo de las capacidades de las personas se ve más como una tarea del área de capacitación, ¡cuando no hay nada más alejado de la realidad!

Imagina que tienes tu propio negocio y que éste crece de forma muy positiva, tienes que atender nuevos clientes con necesidades cada vez más complejas; ya no puedes hacerlo por ti mismo, necesitas “manos adicionales”. La pregunta es: ¿si la capacidad de estas manos puede impactar en que tu negocio siga dando los mejores resultados?

Entonces hay que tomar un momento para pensar realmente qué necesitas para crecer, pues esas nuevas personas deben ser capaces de hacer las cosas logrando que el cliente siga comprando tu producto o servicio.

El problema está en que en la medida en que las organizaciones crecen, los líderes tienen menos tiempo para pensar en qué personas lograrán generar los resultados que se necesitan o a veces simplemente se dan por vencidos en el esfuerzo de conseguir lo que es necesario.

Y también hay que decirlo, muchas veces la falta de talento se subsidia con cargas de trabajo más altas para las personas más competentes, generando con esto un círculo vicioso que afecta a las personas y al negocio.

El replanteamiento del mapeo de talento

Entonces, ¿qué cambios necesita el mapeo de talento?:

1. Necesitas definir el inventario “meta” de talento para saber qué hacer para tenerlo

Los ejercicios de calibración necesitan partir de una reflexión estratégica del futuro del negocio para poder establecer el tipo de equipos que se van a necesitar, esto ayuda a clarificar si se requiere fortalecer ciertas capacidades, inyectar otras o incluso desaprender algunas.

Este análisis permite proyectar tanto las competencias (muy específicas) como la cultura y el diseño de organización más efectivo para lograr ese futuro.

2. El alto potencial lo puede todo

Ya está demostrado que el tipo de talento depende del reto del negocio, el alto potencial puede ser muy valioso en un momento de innovación o desafíos con incertidumbre; pero en un momento de consolidación de la ejecución el talento experto será el más necesario.

3. Lo contrato y luego veo si funciona

Con la velocidad de los negocios, la planeación de talento se ha vuelto un ejercicio de prueba y error, el problema es que sufre el negocio y sufren las personas.

Por esto, la definición del tipo de capacidades que se requiere integrar al equipo es una responsabilidad estratégica del líder, nadie mejor que él conoce la necesidad y por eso es su tarea, sólo que tenemos que darle herramientas para que la pueda hacer fácilmente.

Hoy la definición del perfil futuro se hace más fácilmente a través de experiencias y conocimientos clave, ya que las competencias son elementos muy conceptuales si no sé aterrizan.

Finalmente, no basta con hacer una buena ingeniería del talento, se requiere también que la gestión de cada grupo se alinee con la propuesta de valor al colaborador, pues es la única forma en que será posible asegurar que se desata el máximo rendimiento o potencial de la estrategia de talento.

Hoy los líderes deben ser expertos gestores de su inventario de personas, logrando dominar herramientas que antes eran del manejo de las áreas de Recursos Humanos.