Inventario de talento: ¿Qué es y por qué es clave para el negocio?

Evalúas tu negocio e identificas que durante los próximos tres años se jubila el 25% de tus expertos, personas que han desarrollado un conocimiento profundo de tu operación, lo que toma por lo menos siete años en ser aprendido hasta alcanzar un nivel satisfactorio de dominio. Por otro lado, revisas la rotación de tus puestos clave e identificas, primero que el talento abandona la empresa en posiciones de gerencia media por falta de un plan claro de carrera y además que cerca del 30% de las personas contratadas deja la organización en sus primeros seis meses… Todo este escenario suena a crisis de talento, pero sorprende saber que es la situación por la que atraviesan muchas compañías hoy.

De acuerdo con el estudio Tendencias Globales de Talento 2022 de Mercer, el 32% de las empresas encuestadas está desarrollando inversiones agresivas en el reentrenamiento de su talento (reskilling), la gran pregunta es qué pasa con el otro 68 por ciento.

En este mismo estudio se revela un dato interesante alrededor de la forma en que muchas organizaciones están afrontando la escasez de talento mediante la reducción de la demanda de habilidades, esto a través de la deconstrucción de los puestos de trabajo, separando las tareas concretas que se pueden automatizar y de esta forma rediseñando las posiciones para ser ocupadas por talento con menor nivel de competencia. Sin embargo, esto no es posible en muchos puestos de trabajo, por lo que la planeación de talento se vuelve un proceso estratégico e imprescindible en la sostenibilidad del negocio.

La base de todo el ejercicio es la identificación del inventario de capacidades organizacionales, basado en las habilidades, experiencias y actitudes con las que cuentan las personas de la organización. La pregunta es cómo medimos este inventario y cómo lo usamos para sustentar las acciones que el negocio requiere en términos de desarrollo y crecimiento.

Actualmente hay dos enfoques en el levantamiento de este inventario de talento. El primero está basado en la segmentación de talento a través del uso de metodologías como el 9box, donde se identifican los grupos de individuos por su nivel de desempeño y potencial, identificando cuatro tipos de perfiles que corresponden a:

1. El grupo de personas con alta capacidad de asumir nuevos retos en entornos nuevos, ya sea territorios, mercados con categorías diferentes, reconversiones del portafolio, entre otros.
2. El grupo de expertos que dado su dominio y conocimiento profundo puede asegurar la operación del negocio o su crecimiento orgánico.
3. El grupo en consolidación que requiere fortalecer tanto sus capacidades como sus resultados con el fin de prepararse para los desafíos futuros de la compañía. Y
4. El grupo de talento que por diversas razones necesita de un impulso de mejora inmediata para volver a generar valor dentro de sus posiciones. 

Establecer estos cuatro grupos y medir la dimensión que cada uno tiene frente a los objetivos futuros de la organización da una total claridad sobre las brechas y necesidades específicas de inyección de capacidades o aceleración de desarrollo de habilidades o conocimientos. Sin embargo, este inventario está vivo, cambia continuamente, por eso se debe asegurar que el líder de equipo ejerza la responsabilidad de administrar y gestionar el valor que este talento tiene.

Cuando un jefe toma una posición como responsable por una función, normalmente nos aseguramos que alguien le informe el estatus de sus objetivos, sus recursos, presupuestos, metas y compromisos. Hoy, una práctica, que está tomando cada vez más espacio en las organizaciones de alto desempeño tiene que ver también con la entrega del balance de talento, es decir el jefe recibe un inventario detallado de las capacidades con las que cuentan las personas de su equipo y, a su vez, recibe también la responsabilidad de gestionarlas e incrementarlas como parte de sus resultados para el negocio. No podría ser distinto, no es Recursos Humanos el responsable de cuidar estas habilidades, y cuando los líderes de equipo entienden su rol en este sentido, las organizaciones crean una gran ventaja competitiva.

La segunda forma de levantar el inventario de talento está basada en la identificación de capacidades organizacionales a través de la medición de las capacidades individuales.

En este sentido, algunas empresas están avanzando en el reconocimiento de las experiencias y conocimientos de los individuos en las distintas rutas funcionales del negocio. Para esto, se parte primero de la definición de las competencias clave que generan el factor diferenciador de la empresa, para luego evaluar en las personas los conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuentan para generar un desempeño exitoso. Esta técnica tiene la ventaja de identificar la práctica real de estas capacidades y definir al mismo tiempo el tipo de posiciones que pueden ayudar a acelerar su desarrollo.

Las dos metodologías para realizar un inventario de talento tienen ventajas, por lo que la mejor forma de decidir cuál es la más adecuada para el negocio está basada en el tipo de desafíos que tenga la empresa y los procesos que soporten el crecimiento de las personas dentro de la organización.

Cada día más, las compañías estamos entendiendo el rol de responsabilidad en la habilitación de las personas que conforman los equipos de trabajo, por lo que contar con áreas estratégicas de planeación y gestión de talento realmente funcionales y adelantadas a las necesidades futuras del cliente es un elemento base de competitividad.

Lo que además es muy interesante es que las capacidades del inventario de talento ya no están enmarcadas solamente en el dominio técnico de los procesos o en la generación de resultados, cada día más las empresas de alto desempeño han descubierto que son las habilidades humanas —mal llamadas habilidades blandas— las que hacen la diferencia en la capacidad de adaptación exitosa y en el desarrollo exponencial de los planes del negocio.