¿Cómo fijar el sueldo de los altos directivos?

Es fácil entender las críticas que se centran en los abultados sueldos que los altos directivos se llevan a sus casas. Cómo estructurarlos es mucho más que definirlos según una escala, ya que esta decisión está relacionada con la manera de gestionar el negocio.

Los bonus deberían hacer que los ejecutivos dirijan las empresas de forma correcta, haciéndoles pensar a largo plazo y evitando tomar excesivos riesgos que pongan en peligro a la compañía. En muchos casos, estos premios están bien diseñados y motivan a los jefes. En otros, no consiguen esta meta y les empujan en la dirección contraria.

Hay fórmulas creativas, sencillas y fáciles de implementar que ligan los sueldos de los directivos con el futuro de la corporación.

Págueles según la deuda. Una forma de impedir que se arriesguen demasiado en sus decisiones es darles compensaciones que combinen tanto acciones de la compañía como una cantidad de dinero vinculada a las pérdidas que haya sufrido.

El consejo de administración, que es el encargado de diseñar los sueldos, es elegido por los accionistas. Esto hace que muchos de ellos no tengan en cuenta a los acreedores a la hora de tomar la decisión. Sin embargo, deberían. Si no ven un compromiso, los prestamistas pedirán unos intereses más altos y restringirán los futuros acuerdos, lo que acabará finalmente perjudicándoles con, por ejemplo, un recorte de los beneficios de la firma.

Hay diferentes fórmulas válidas para ligar las deudas a la remuneración de los directivos. Las pensiones privadas calculadas en función de los beneficios o los bonus diferidos ya se usan en la actualidad. Estos instrumentos tienen la misma prioridad en caso de bancarrota que los derechos de los acreedores, lo que obliga al consejero delegado a tener una gran preocupación en cuidar los intereses de su organización. Un estudio de la Universidad Estatal de Nueva Jersey Rutgers y de la Universidad Estatal de Pennsylvania asegura que este tipo de remuneraciones conduce a una necesidad menor de créditos y un coste más reducido.

Hágales esperar para cobrar. Otro cambio clave que las compañías deberían implementar es alargar el tiempo en el que los ejecutivos podrán convertir en dinero líquido sus acciones y complementos. Demasiado a menudo, esperan sólo dos o tres años, lo que hace que tomen decisiones cortoplacistas para mejorar sus ganancias.

Sin embargo, un documento elaborado por los profesores Gabaix, Sadzik y Sannikov, de las Universidades de Nueva York y de Princeton, estima que los paquetes retributivos deberían tener unos periodos largos para poder liquidarlos. Incluso si un alto directivo deja la empresa, aún tendría que esperar varios años hasta poder cobrarlo de manera íntegra.

Adapte la remuneración. Incluso un plan retributivo bien diseñado puede fallar a la hora de acompasarlo al ritmo de la economía y de la propia empresa. Por ejemplo, si un ejecutivo recibe acciones, pero éstas se desploman, perderán su valor y, por tanto, su efecto motivador.

Para mantenerlo, podría recibir más acciones, si su valor unitario se reduce. Pero, ¿cuántas más? Según los profesores Gabaix, Sadzik y Sannikov, debería ser un porcentaje similar al valor que tenía esa compensación cuando fue firmada. Esto seguiría estando combinado con dinero en efectivo.

Si se siguieran estas tres medidas, los altos ejecutivos estarían alineados con el interés de sus empresas a largo plazo y se contribuiría a evitar una nueva crisis financiera.