“En flexibilidad laboral no hay trajes a la medida, pero sí una demanda generalizada”

La flexibilidad laboral que se tiene en una oficina no será la misma que se implemente en una fábrica, pero “hay conceptos para todos”, incluyendo a una fuerza laboral en trabajos que requieren presencialidad, señala Iñaki Lozano Ehlers, CEO y fundador de BICG, firma española especializada en nuevas formas de trabajo.

La pandemia aceleró la puesta en marcha de modelos de trabajo flexible en todo el mundo, especialmente el home office, pero en los más de 20 años de experiencia del especialista en la implementación de nuevos esquemas laborales, hay diversas alternativas para las personas con actividades que no son sujetas de realizarse en teletrabajo.

“En muchas fábricas la gente quiere decidir con más libertad que día puede descansar y en algunas empresas lo que hemos hecho es generar bolsas de intercambio de turnos de tal manera que las personas tengan más alternativas. Evidentemente hay una cantidad de personas que deben estar por un tiempo determinado en la fábrica, pero sí se puede gestionar de una manera más dinámica y flexible”, expone el consultor.

De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), hay al menos seis alternativas de esquemas de trabajo flexible que no involucran home office, las opciones van desde los bancos de horas que permiten acumular el tiempo extra para canjearlo por días libres hasta las semanas comprimidas.

Pero entre todo este abanico de opciones, “no existe un modelo único” que funcione para todas las empresas, puntualiza Iñaki Lozano. La flexibilidad laboral tendrá cabida en las empresas en la medida que ésta se defina en acuerdo entre los directivos y los colaboradores. La clave es alinear las expectativas de los líderes con las de los trabajadores.

“Cada empresa es distinta. Lo que es importante es hacer una disección inteligente de las distintas tareas y actividades que se realizan en la empresa y una vez mapeadas esas tareas, decidir cuáles se realizan mejor de una forma remota o presencial, por ejemplo. A partir de ahí se encontrarán nuevos modelos y se irán puliendo”.

Desde la perspectiva del especialista, para que nuestro país avance en nuevas formas de trabajo y la reducción de la jornada laboral se necesita transitar hacia una gestión basada por objetivos. “Estos indicadores se pueden llevar a distintas tareas y valorar el resultado del trabajo de las personas. Cuando valoramos el resultado y gestionamos por objetivos, las personas tienen libertad para administrar su tiempo y esto puede redundar en una reducción del tiempo de trabajo”.

Por ahora, reconoce el CEO de BICG, el desafío de los nuevos modelos de trabajo es que las empresas deben construir las reglas con los empleados, pues el marco regulatorio es limitado.

¿Asistir a la oficina para teletrabajar?

La pandemia fue un gran impulsor del trabajo remoto, pero en un contexto en el que las empresas buscan definir el modelo que mejor se adapte a la operación, un error recurrente que se debe evitar, opina Iñaki Lozano, es que los colaboradores retornen a la oficina a seguir con la misma dinámica del teletrabajo.

“Una enfermedad que vemos a menudo en las organizaciones es que las personas van a teletrabajar a la oficina. Llegan a la oficina, pero a conectarse a una videollamada en lugar de acudir a colaborar”, subraya.

Las empresas que han optado por modelos híbridos tienen como principal desafío “sincronizar el trabajo”, esto significa que cuando los empleados acudan al centro de trabajo, lo hagan para colaborar e interactuar con sus compañeros.

“Parte del reto es que si vamos a regresar a la oficina a colaborar, el entorno debe cambiar y convertirse en un sitio más de unión y de intercambio que un lugar donde hay espacios individuales. Esto es otro reto”, apunta.

El tercer desafío para que los nuevos esquemas de trabajo funcionen, señala, es desarrollar nuevas competencias en el liderazgo para gestionar un ambiente híbrido.

“A las empresas les toca gestionar empáticamente a sus colaboradores y generar una experiencia de empleado diferente para que sean los empleadores más atractivos, además de crear un sistema de medición de objetivos. Por otro lado, a las personas les corresponde dar lo mejor de sí mismas en un entorno más flexible y con posibilidades diferentes, adaptarse a organizaciones que medirán sus resultados y demostrar su contribución. De esta manera se generará una relación positiva”.

En la experiencia de BICG, algunos de los errores que deben evitarse en la implementación de los modelos de trabajo flexible es ofrecer formatos rígidos de aplicación general, apostar por nuevos esquemas por tendencia y no por convencimiento, y no facilitarle herramientas a los colaboradores para sincronizar y organizar su trabajo.

Iñaki Lozano asegura que con la pandemia se demostró que con flexibilidad se puede mantener la productividad y, al mismo tiempo, mejorar la conciliación entre vida laboral y personal. Pero es un hecho que los indicadores de innovación han caído, lo que es un reto en el diseño de los nuevos modelos de trabajo.