Rotación temprana de personal puede costar hasta 200,000 pesos por empleado

La contratación de un nuevo empleado no siempre es una victoria, hay muchas posibilidades de que entre los primeros dos y tres meses de trabajo una persona decida no continuar en su rol. A este fenómeno se le conoce como rotación temprana y está ligado a diversos factores, como el desencanto con la compañía.

Las renuncias en los primeros meses son frecuentes. De acuerdo con Hitch, el costo promedio de una desvinculación laboral de este tipo es de 200,000 pesos por aspectos como la inversión en la capacitación y el reclutamiento del trabajador que se retira, la posible pérdida de producción o la desmotivación que puede presentarse al interior de la empresa.

“Las compañías invierten mucho en atraer, pero no en la retención. Además, quieren seguir buscando a ese trabajador que da su vida por las empresas, esos trabajadores que entraban en un puesto pequeño e iban creciendo y que trabajaban 12 horas diarias. Pero esos colaboradores ya están en peligro de extinción, hoy las nuevas generaciones tienen otras perspectivas y prioridades”, apunta Arleth Leal, CEO de Tutorel y especialista en Recursos Humanos.

De acuerdo con la plataforma de selección de personal Hitch, los costos de la rotación temprana se pueden dividir en tres categorías:

• Primarios: Costos asociados con la desvinculación del trabajador. En esta clasificación se encuentra la inversión en los procesos de reclutamiento, la capacitación, el finiquito y la búsqueda de nuevos perfiles, sólo por citar algunos ejemplos.
• Secundarios: Son intangibles y de efecto inmediato por la rotación, como pérdidas en el negocio o menor producción por la falta del colaborador capacitado hasta que el nuevo empleado sea incorporado y entrenado.
• Terciarios: Costos que interfieren con la imagen de la empresa, como la caída en la calidad o desmotivación indirecta en el equipo, lo que se verá reflejado en el corto plazo.

“Esa rotación temprana es el resultado de un mal proceso de atracción de talento en el que ocurren con frecuencia dos cosas: no se identificó adecuadamente al talento para cubrir una posición, o bien , aunque el talento que llega es muy atractivo, se desencanta por un choque entre lo que se le prometió y lo que encontró”, explica Antonio López, CEO de la firma VUCA.

Datos de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (Amedirh) revelan que México tiene un índice de rotación de personal alto. Con un promedio de casi 17%, es el país de Latinoamérica con la tasa más elevada.

“Un índice menor al 15% se considera sano; entre 15-30% es una pérdida considerable y un 40% habla de un estado de gravedad”, señala Hitch en el ebook El costo de la rotación temprana.

Para Arleth Leal, los dos motivos más importantes por los cuales las personas se van de una empresa en los primeros meses de trabajo son porque se percatan que lo ofrecido en el proceso de selección no es verdad o porque no hay flexibilidad en la compañía. “No todos los puestos pueden hacer teletrabajo, pero hay otras opciones como horarios escalonados, pero hay resistencia. Cuando a la gente la puedes retener con acciones como esta, se mantienen los modelos tradicionales”.

Para Antonio López, una causa de este fenómeno se vincula con la intención de acelerar la curva de aprendizaje o, en el otro extremo, no proporcionar la información necesaria para que el empleado se adapte. “A veces cuando el nuevo colaborador no entiende cuál es su contribución a la organización, puede ser una razón para irse, ahí es donde el onboarding juega un papel importante”.

Según Hitch, entre los principales detonadores de la rotación temprana se encuentran:

• Disparidad entre las expectativas del colaborador y la realidad de la empresa
• Insatisfacción con el liderazgo
• Falta de alineación con la cultura organizacional

¿Cómo abordar la rotación temprana?

La rotación temprana de personal es preocupante por su misma definición: es una acción casi inmediata a la contratación. “Si bien ya no podemos buscar esos trabajadores con una estabilidad mayor a los tres años, si una persona se va a los seis meses o a los tres meses ¡Ojo! Algo está pasando en tu empresa”, subraya Arleth Leal.

En este sentido, la especialista considera que la comunicación interna, el reconocimiento al desempeño, las evaluaciones reales y el fortalecimiento de la marca empleadora son aspectos importantes para enfrentar este fenómeno. “Hay que hacer que la gente crea que su mejor opción profesional es seguir en la empresa”.

Desde la perspectiva de Antonio López, hoy las compañías deben identificar si su propuesta de valor al empleado durante la atracción de talento es realmente lo que encontrará la persona cuando ingrese a la empresa y, por otro lado, evaluar si ésta es atractiva para los candidatos a las vacantes.

“Si tú prometes trabajo flexible, pero al interior de la organización lo dejas a consideración de los líderes y cada quién hace lo que quiere, entonces deberías cambiar eso o ajustar la propuesta de valor. Un aspecto importante es potenciar el proceso de onboarding”, recomienda.