El reto de abrir sucursales en el extranjero

La apertura de tiendas en el extranjero implica diferencias culturales, se deben buscar oportunidades y adaptarse

El artista sinaloense Sergio Bustamante tenía planes de abrir dos nuevas galerías y su intención era hacerlo en el extranjero, pues hacía 32 años había abierto la primera en México, operaba otras ocho en todo el país y sus obras eran vendidas en todo el mundo por otros distribuidores, pero él consideraba que había ventajas en tener galerías propias en otros países.

Era 2007 y había iniciado negociaciones con dos emporios hoteleros -Cesar Palace y Wynn- para facilitar la apertura de una galería en Las Vegas, Estados Unidos; además, tenía afinidades personales y culturales con la ciudad de Madrid, España, pues creía que la sociedad española tenía una desarrollada sensibilidad para el arte y pretendía colocar ahí otra galería. En México, la obra de Bustamante tenía otros siete distribuidores, tres en Estados Unidos, dos en Europa y uno en Emiratos Árabes Unidos, personas o galerías de arte que colocaban sus piezas y las de otros autores en distintos mercados. En Tokio tuvo una distribuidora, pero se vio obligado a suspender sus pedidos allá debido a los altos costos de transportación y la dificultad para controlar las operaciones.

Sus obras habían sido copiadas por artesanos a lo largo de 20 años, a pesar de las restricciones legales en contra de la piratería, pues sus diseños son únicos y su sistema de producción de series pequeñas garantizaba al comprador la certeza de comprar un producto original.

Cada pieza valía entre 200 y 5,000 dólares, dependiendo de los materiales, los gastos de transportación, el diseño y el tamaño. El arquitecto repartía entre él y sus empleados las utilidades que quedaban después de reinvertir en el crecimiento de la empresa. Tenía unos 150 trabajadores, cuyas condiciones laborales cuidaba para que pudieran trabajar tranquilos, en un ambiente cálido y agradable, y en ese momento los talleres trabajaban a su máxima capacidad.

Sergio Bustamante diseñaba de tres a cuatro bocetos por día, que entregaba a los talleres para que los trabajadores elaboraran el molde mediante el cual elaborarían las piezas de joyería, cerámica, grabados, esculturas, e incluso bolsos y calzado.

Él sabía que incursionar en mercados extranjeros implicaba exponerse más al plagio que durante 20 años habían sufrido sus obras. Aunque esto lo halagaba, sabía que otros productores podían robar sus moldes, copiar sus diseños o sobornar a sus empleados para obtener las técnicas de producción.

Bustamante opinaba que no tenía competencia directa porque se fabricaban entre 50 y 100 piezas a partir de cada molde en piezas pequeñas, y para las piezas grandes sólo se reproducía entre 10 y 20 veces. Después se destruía el molde para conservar calidad, exclusividad y posición en el mercado.

Las piezas sobre pedido se entregaban unos 45 días después de recibido, aunque la línea de joyería se diseñaba de acuerdo con la temporada, y los sobrantes se volvían a fundir.

El reconocimiento obtenido a partir de sus exposiciones artísticas, las críticas favorables, recomendaciones de los clientes y coleccionistas, le servían como publicidad además de la contratada en revistas especializadas.

Para decidir si la apertura de nuevas galerías, la negociación con distribuidores o el esquema de franquicias eran opciones competitivas, Sergio Bustamante debía reflexionar acerca de su estrategia. ¿Qué era lo mejor que podía hacer?

Factores estratégicos para el crecimiento en mercados internacionales

• Ante un panorama de competencia internacional, los productores como Sergio Bustamante encuentran que deben diferenciarse del resto de los actores que intervienen en un segmento de mercado.
• La identificación de las fortalezas del negocio para hacer frente a los competidores y satisfacer a los clientes es fundamental, así como las debilidades en su operación ante ese escenario.
• La colocación de nuevas tiendas en países extranjeros implica diferencias culturales en la manera de hacer negocios y deben buscar cómo adaptarse a estas oportunidades.
• Cada unidad de negocio debe contar con cierta independencia para operar, pues en el caso de las galerías de Bustamante era él quien figuraba como decisor e imagen sólida de la empresa, ligado al prestigio de la empresa, aunque otras organizaciones pueden requerir otros esquemas.
• El empresario debe cuestionarse si con sus recursos productivos actuales puede solventar la demanda en el nuevo mercado, pues puede ocurrir que necesite colocar en el extranjero otras instalaciones para incrementar la producción, además de personal capacitado.

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*La autora es profesora del Sistema Tecnológico de Monterrey en el Campus Guadalajara. Texto adaptado del original por Juan Levario.