La re­ce­ta pa­ra em­pren­der en el mun­do res­tau­ran­te­ro

Mi Mero mo­le son los res­tau­ran­tes. Pri­me­ro apren­dí a ha­blar el len­gua­je res­tau­ran­te del es­pa­ñol y, des­de que ten­go me­mo­ria, he es­ta­do im­preg­na­do de la in­dus­tria de la hos­pi­ta­li­dad en pri­me­ra fi­la y des­de la co­ci­na.

Una de las lec­cio­nes que he apren­di­do es que un buen co­ci­ne­ro sa­be di­se­ñar una re­ce­ta y es­tan­da­ri­zar­la, pe­ro un chef sa­be que co­ci­nar tam­bién es ar­te, y el ar­te no es más que una for­ma de ha­cer sen­tir a la au­dien­cia.

Un em­pre­sa­rio tra­di­cio­nal co­rre el ries­go de pla­near un res­tau­ran­te pen­san­do en op­ti­mi­zar al má­xi­mo cos­tos, pro­ce­sos y suel­dos, pe­ro un mo­de­lo de ne­go­cio ren­ta­ble tam­bién con­sis­te en pen­sar en la ex­pe­rien­cia que el pú­bli­co que­rrá vi­vir, por en­de, com­par­tir y re­pe­tir. A es­to le lla­mo la re­ce­ta cam­pe­cha­na: la mez­cla idó­nea en­tre cien­cia y ar­te, la si­ner­gia en­tre ren­ta­bi­li­dad y crea­ti­vi­dad.

An­tes de em­pren­der fui vi­ce­pre­si­den­te de Ope­ra­cio­nes de Mar­cas Pre­mium en CMR, y an­tes di­rec­tor co­mer­cial. Al aban­do­nar ese ca­mino na­ció Me­ro Mo­le: con­sul­to­ría or­gu­llo­sa de ser me­xi­ca­na es­pe­cia­li­za­da en ne­go­cios res­tau­ran­te­ros, que na­ció des­pués de de­tec­tar que ocho de ca­da 10 res­tau­ran­tes en Mé­xi­co cie­rran an­tes de los pri­me­ros cin­co años.

Una de las ra­zo­nes es la so­bre­de­man­da cuan­do hay un mer­ca­do ham­brien­to de ex­pe­rien­cias dis­tin­tas co­mo in­su­mos de ca­li­dad, mar­cas di­ver­ti­das, em­pre­sas res­pon­sa­bles, e his­to­rias que con­tar.

Así, la mi­sión de Me­ro Mo­le fue de­cir­le al mun­do res­tau­ran­te­ro internacional: “So­mos best in class”. Hoy, te­ne­mos pe­ne­tra­ción en ocho paí­ses y más de 160 pro­yec­tos, to­dos ba­jo la pre­mi­sa: “Ha­ce­mos res­tau­ran­tes y food halls a ni­vel glo­bal que crean ex­pe­rien­cias extraordinarias pa­ra sus usuarios e in­ver­sio­nis­tas”.

Por ello, a con­ti­nua­ción en­lis­to cua­tro pun­tos a con­si­de­rar pa­ra em­pren­der en el sec­tor res­tau­ran­te­ro.

1. Si no es­tás lo su­fi­cien­te­men­te lo­co, no abras un res­tau­ran­te

Pa­re­ce con­tra­in­tui­ti­vo que ha­ga es­ta ase­ve­ra­ción, pe­ro, en el mun­do de los res­tau­ran­tes, la fra­se “el dia­blo es­tá en los de­ta­lles” es ley.

Es­ta in­dus­tria es pa­ra quie­nes lo dan to­do en la can­cha, por­que es de­man­dan­te has­ta las chan­clas. No im­por­ta cuán­tas ve­ces ha­yas brin­da­do un ser­vi­cio ex­cep­cio­nal, si tie­nes un ín­fi­mo error, bas­ta pa­ra que un co­men­sal se va­ya con un mal sa­bor de bo­ca y pa­se la voz.

El co­men­sal ja­más per­do­na­rá un pe­lo en la so­pa ni a un me­se­ro mal en­ca­ra­do, a pe­sar de que el res­to ha­ya si­do ex­ce­len­te.

Ha­cer equi­po es pan de ca­da día, o to­dos nos ve­mos bien o to­dos nos ve­mos mal, el es­fuer­zo es per­pe­tuo. Hay que re­cor­dar que un res­tau­ran­te es lo más pa­re­ci­do a un tea­tro: cuan­do en­tra un co­men­sal, el es­pec­tácu­lo co­mien­za y ca­da miem­bro del staff tie­ne un pa­pel es­te­lar pa­ra que to­do el show sea ex­qui­si­to, des­de la re­cep­ción, en­tra­das, pla­to fuer­te, pos­tre, so­bre­me­sa has­ta la des­pe­di­da.

2. Res­tau­rant ex­pe­rien­ce de­sign: lo que no se mi­de no se pue­de me­jo­rar

En es­te ne­go­cio, hay va­ria­bles in­fi­ni­tas pa­ra te­ner éxi­to. En la era del di­se­ño fo­ca­li­za­do en su usuario (hu­man cen­ter de­sign), nos di­mos a la ta­rea de lle­var el prin­ci­pio del de­sign thin­king al uni­ver­so res­tau­ran­te­ro, ¿có­mo ha­ce­mos cen­tros de con­su­mo sor­pren­den­tes que sa­tis­fa­gan las ne­ce­si­da­des del usuario en ca­da mi­nu­to de su vi­si­ta?

Nues­tra me­ta fue tra­zar a prio­ri la ex­pe­rien­cia que que­re­mos brin­dar, lo que se tra­du­ce en la se­lec­ción de es­tí­mu­los sen­so­ria­les des­de el per­fil gas­tro­nó­mi­co has­ta los aro­mas, mu­si­ca­li­za­ción, ac­ti­tud del staff, ar­qui­tec­tu­ra e in­terio­ris­mo, con el ob­je­ti­vo de cum­plir nues­tro prin­ci­pio rec­tor: no pue­des ser to­do pa­ra to­dos.

En Mé­xi­co, hay más de 550,000 res­tau­ran­tes, de los cua­les apro­xi­ma­da­men­te 40% son de co­mer­cio in­for­mal, 55% in­de­pen­dien­tes y só­lo 5% de ca­de­na. Me pre­gun­to, ¿cuán­tas de esas pro­pues­tas sa­tis­fa­cen las mis­mas ne­ce­si­da­des o es­tán com­pi­tien­do por el mis­mo mer­ca­do? ¿Cuán­tos de ellos son res­tau­ran­tes es­tra­té­gi­cos?

Una de las ar­mas más po­ten­tes del jue­go es la di­fe­ren­cia­ción de mar­ca. Pien­sa en tu ra­zón de ser y llé­va­la al ex­tre­mo ha­cien­do una de­cla­ra­ción de mar­ca en ca­da pun­to de la ex­pe­rien­cia. Si ven­des car­ne, ga­lle­tas, ca­fé o lo que quie­ras, siem­pre sé el me­jor. El mun­do de los res­tau­ran­tes exi­to­sos no es de ti­bios.

3. So­bre ten­den­cias y con­su­mi­do­res con­tem­po­rá­neos, en­ten­der­los es cla­ve

Sí, la com­pe­ten­cia es am­plia, pe­ro el pa­no­ra­ma en la in­dus­tria de ali­men­tos y be­bi­das es­tá cre­cien­do de ma­ne­ras que no se ha­bían vis­to an­tes y mu­cho tie­ne que ver por el cam­bio en usos y cos­tum­bres de las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes que se es­tán in­te­gran­do a la fuer­za la­bo­ral de Mé­xi­co.

Pa­ra crear un con­cep­to, pri­me­ro tie­nes que en­con­trar tu ca­te­go­ría y pa­ra ello es im­por­tan­te sa­ber los dos gran­des ru­bros en los que se di­vi­de la in­dus­tria: full ser­vi­ce res­tau­rants (Fsr)que en­glo­ba las ca­te­go­rías fi­ne di­ning, fi­ne casual y casual di­ning, y quick ser­vi­ce res­tau­rants (QSR) que tie­ne fast casual y fast food.

En FSR, hay una in­cli­na­ción ha­cia lo casual y am­bien­tes in­for­ma­les pa­ra con­vi­vir, por lo que las dos ca­te­go­rías con ma­yor cre­ci­mien­to son fi­ne casual y casual di­ning, ya que son res­tau­ran­tes que ofre­cen ali­men­tos, be­bi­das (bar com­ple­to) y en­tre­te­ni­mien­to, to­do en at­mós­fe­ras re­la­ja­das con fo­co en la ex­pe­rien­cia. In­clu­so los res­tau­ran­tes fi­ne di­ning es­tán ha­cien­do es­fuer­zos por sa­cu­dir­se lo acar­to­na­do.

En QSR, el fast casual es­tá cre­cien­do con la lle­ga­da de los food halls (mer­ca­dos gour­met) a ni­vel internacional. Po­cas mar­cas de fast food es­tán ha­cien­do es­fuer­zos cla­ros por sa­tis­fa­cer las ne­ce­si­da­des del nue­vo con­su­mi­dor, quie­nes bus­can ali­men­tos me­nos pro­ce­sa­dos y pre­ten­den es­ti­los de vi­da más sa­lu­da­bles.

4. La mar­ca se co­ci­na des­de aden­tro, pon aten­ción en tu gen­te e im­pul­sa la me­jo­ra con­ti­nua

Tu pri­me­ra au­dien­cia es la gen­te que tra­ba­ja con­ti­go, ca­da miem­bro de­be ser se­lec­cio­na­do y tra­ta­do co­mo un in­gre­dien­te pre­mium, por­que ¿có­mo po­drías ofre­cer hos­pi­ta­li­dad de pri­me­ra ha­cia afuera si den­tro de la or­ga­ni­za­ción no hay una cul­tu­ra de bie­nes­tar e ins­pi­ra­ción?

Un ejem­plo es Ritz-carl­ton, una de las ca­de­nas lí­de­res en el sec­tor hos­pi­ta­li­dad, con la vi­sión de em­po­de­rar a su equi­po enal­te­cien­do ca­da ges­to de ser­vi­cio que se brin­da al clien­te.

En to­das sus ac­ti­vi­da­des, se ri­ge ba­jo el con­cep­to “La­dies and gentle­men ser­ving la­dies and gentle­men” (“Da­mas y ca­ba­lle­ros sir­vien­do a da­mas y ca­ba­lle­ros”).