Crea una cultura de trabajo híbrido dónde los empleados se sientan parte de la compañía

Se requiere de un cambio de mentalidad, tanto del líder como de los colaboradores y una comunicación más efectiva

La pregunta que la mayoría de los líderes deben hacerse en este momento no es ¿cuánto tiempo debemos pasar en la oficina?, sino ¿cómo creamos una oficina donde todos se sientan bienvenidos?, dice David Burkus, especialista en liderazgo estratégico.

Ante la nueva forma de trabajo que ha dejado la pandemia, donde las empresas han apostado por un modelo híbrido, los CEO’s deben cambiar su estrategia de liderazgo y desarrollar una cultura de trabajo a la distancia, donde todos los miembros se sientan parte de la empresa, pero ¿cómo hacerlo?

David Burkus, autor del libro “Dirige desde cualquier lugar”, dice que lo primero que debe hacer un líder es olvidarse de que la presencia es igual a productividad, cuando se hace ese cambio de mentalidad se transforma la manera de medir el trabajo de los colaboradores y se relaciona con objetivos.

La cultura en equipos remotos también es importante y Burkur destaca que existen dos claves principales: la primera se llama "comprensión compartida", que corresponde al grado en que las personas se conocen y como comprenden el contexto en el que trabaja cada uno.

“Es lo bien que nos entendemos dentro del equipo, sin tener que hacer suposiciones sobre la mejor manera de comunicarnos”.

Uno de los problemas de las personas que están trabajando a distancia es que no se sienten vinculados con sus compañeros, ni con la empresa como deberían, aquí entra la segunda clave, “identidad compartida” que es la medida en que los miembros del equipo sienten que pertenecen.

Desarrollar esta cultura requiere crear hábitos que permitan que las personas compartan abiertamente en qué están trabajando y encuentren un espacio para tener interacciones no laborales, como solían hacerlo en la oficina.

Cómo hacer que se sientan parte de la compañía

Para Burkus “todo se reduce a las pequeñas cosas que hacen los líderes para comunicar si los empleados remotos son importantes o no”. Por ejemplo; comunicar el estatus del trabajo de forma periódica y en un formato en que todos lo puedan ver, no sólo los empleados físicos o que los líderes senior también trabajen de forma remota, a fin de que comprendan mejor lo que significa trabajar a distancia.

También hay que asegurarse de que se sientan bienvenidos en las reuniones, incluso hacer que una reunión física sea virtual si un miembro del equipo remoto necesita unirse. “De esa manera, el campo de juego está nivelado”.

Reuniones físicas o virtuales

Dependerá de los objetivos que se busquen, “creo que es muy fácil, en una reunión virtual, dar actualizaciones del estado del proyecto, incluso comunicar y discutir sobre un documento que todos hemos leído antes.

Pero cuando se trata de lluvia de ideas o resolución de problemas, es realmente difícil hacerlo en un entorno virtual. Entonces, realmente depende de lo que se esté buscando obtener de la reunión en términos de cómo coordinarlos”, comentó Burkus en charla con El Economista.

A diferencia de las reuniones físicas que tienen de cinco a 10 puntos a tratar, en las virtuales se requiere un mayor lineamiento. Burkus recomienda dos temas como máximo a fin de hacerlas más cortas.

“Hay que recordar que, el costo de una reunión de una hora (física o virtual) con nueve personas, no es una hora, es nueve. Hay que pasar ese tiempo sabiamente”.

Cómo medir el desempeño

La mejor cosa que puede hacer un gerente remoto no es intentar hacer todo el seguimiento del rendimiento. Lo que debe hacer es enseñar al equipo a “trabajar en voz alta”, enseñarlos a dar el estatus de sus avances periódicamente a todos los demás, para que sepan en qué están trabajando y dónde necesitan ayuda.

Esto puede hacerse en una reunión, por correo electrónico o software de gestión. “Si tú, como gerente, le enseñas a tu equipo a hacerlo bien, entonces medir el desempeño y comprender quién trabaja más duro y quién se ayuda mutuamente es mucho más fácil y no implica ningún tipo de acoso. Sólo implica enseñar al equipo a trabajar en voz alta para que todos sepan lo que están haciendo los demás”.

Burkus señala que algunas empresas van a tener que abandonar la idea de que necesitan que toda su gente trabaje 40 horas a la semana desde el mismo lugar y tendrán que dar mayor libertad y autonomía a la gente para decidir dónde y cuándo trabajar.