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Faculta para liberar el poder de trabajo
Liberar el poder de las personas “no es magia, sino ideas sencillas y trabajo inteligente”.
El tradicional modelo de gerencia que controla y empleados controlados no sirve para liberar habilidades empresariales. Los trabajadores no se conforman con labores rutinarias, ahora buscan adquirír responsabilidades que destaquen en su empresa.
El proceso de “facultar” invita a los empleados a dar lo mejor de sí para beneficiar a la organización. Su uso aporta mejores ideas, agiliza la resolución de problemas y crear un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo en los equipos de trabajo.
Liberar el poder de las personas “no es magia, sino ideas sencillas y trabajo inteligente”, este concepto es la base del libro “Empowerment”, elaborado por Ken Blanchard, John P. Carlos y Alan Randolp, expertos en administración de empresas.
El manual describe el andar de Marvin Pitts, director de una empresa mediana, quien abandonó la idea de centralizar las decisiones para hacer frente a problemas como la sofisticación de los consumidores; recorté de costos; demora en toma de decisiones; y la mejora continua.
Para llegar al “País de las facultades” es necesario entender que facultar no es darle poder a la gente, las personas ya tienen ese don; se trata de liberar al demostrar que ellos son líderes en la empresa. De manera que, los gerentes deben dejar de ser dictadores, y convertirse en coordinadores de esfuerzos, creadores de estrategias y entrenadores. “Ya no son jefes, son asociados de los empleados”.
COMPARTIR INFORMACIÓN
La división entre superiores y subalternos no es útil, el éxito depende del trabajo en equipo. Si los líderes no están dispuestos a compartir información con los empleados nunca tendrán socios y no habrá una organización facultada.
Dar un “salto de fe” y compartir datos es el remedio para encarar la nueva competencia. Al confiar en los empleados, ellos responderán con decisiones eficientes.
“Quienes tienen información se ven obligados a actuar de forma responsable”. La tradición fija que las metas se establezcan en la cumbre, para acabar con esta idea jerárquica se tiene que crear un clima de confianza. “Compartir información provee libertad para expresar opiniones y con ello se libran obstáculos”.
Los “herrores” que puedan surgir al ceder responsabilidades son oportunidad de rendimiento. Echar la culpa mata la innovación; los empleados no crean si están preocupados por protegerse o en encubrir fallas. Tener permiso para correr riesgos da libertad de aprender y desarrollar talento.
AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS
Los empleados necesitan fronteras para canalizar la energía en una sola dirección. Para ello, existen seis áreas que crean autonomía en los trabajadores: Propósito ¿en qué negocio estoy? Valores ¿cuáles son mis guías? Imagen ¿cuál es mi visión? Metas ¿cómo mejorar? Papeles ¿qué trabajo desempeño? y Estructura ¿cómo apoyo a mi equipo?
Estas áreas cautivan emocional e intelectualmente, porque aclaran los propósitos de la organización. Así los empleados serán conscientes de que son responsables de la eficiencia con la que trabajen.
Para tener control, debe haber un plan que limite lo que las personas creen que tienen hacer y lo que el jefe piensa que hacen. Los gerentes deciden las responsabilidades, pero los trabajadores sólo ven tareas rutinarias sin un propósito. No se está empoderado si no se sabe cuál es la responsabilidad. “Facultarse es un imán que deja alineados al unísono a los empleados”.
Cuando los empleados disponen de guías e información entienden su situación. Con ello, la pirámide organizacional gira para que los problemas sean resueltos por los trabajadores de primera línea.
Las fronteras deben dirigirse a poner al cliente primero, ver por los intereses financieros de la compañía, ser flexibles al decidir y mantener empleados informados.
DE JERARQUÍA A EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Todas las empresas necesitan recortar personal para ser costeables, aunque esta acción genere desconfianza entre los empleados. Para combatirla, la jerarquía debe ser diluida y hacer que los equipos realicen labores de gerencia.
“Al trabajar en células autodirigidas se toman y ejecutan decisiones; hasta el más bajo nivel aprende a asumir responsabilidades gerenciales de principio a fin”.
Para formar personas autodirigidas se necesita de capacitación y un líder que inculque a los empleados la idea de “cómo dirigir el trabajo y no cómo cumplir las labores”. Poco a poco se delegan responsabilidades hasta el punto de no saber quién es el jefe, porque todos comparten la responsabilidad.
Los empleados se transforman en socios, “similar a un equipo de básquetbol, las destrezas de los jugadores son transferibles y al mismo tiempo personales. Ellos pueden desarrollar sus técnicas de drible y también ayudar a ganar partidos”.
No se puede facultar con solo anunciarlo, las claves deben llevarse a la práctica diaria. Los empleados deben reencontrar su deseo natural de tomar iniciativas, conocer sus habilidades, definir metas, y sobre adueñarse de la situación. Al final “ellos también son los dueños de la empresa”.
