La gente, cimiento del proceso de gestión del cambio en la empresa

Tom Peters, gurú de la gestión del cambio, pensador irreverente a toda burocracia empresarial asentada en los números, evangelizó a un auditorio multicultural y digital de 135 países y llamó a las organizaciones a dar prioridad a la acción sobre la planeación, porque genera crecimiento.

Durante tres días, auspiciado por World Business Ideas (Wobi), instó a su audiencia a impulsar la diversidad y poner a la gente en el centro, pues el éxito se mide con el índice de fracasos.

El coautor del libro En busca de la excelencia (1982) advirtió que la gestión de la gente en las empresas es la solución a los desafíos y riesgos que generan los cambios tecnológicos, la inteligencia artificial, la pandemia y la crisis económica global actual.

“De la gestión que se haga de las personas —en las empresas— dependen los éxitos de mediano y largo plazos, pues la gente es el mejor activo de una organización, y los gerentes de primera línea son los responsables de gestionarla”.

Definió a la gestión como el pináculo de los logros del ser humano, y agregó que “un gran administrador puede influir en 1,000 o 5,000 personas”, y que los “éxitos están en función de la dedicación y efectividad que aplique para que el equipo de trabajo florezca y contribuya en la búsqueda de la excelencia”.

Lector del libro The fatal conceit (La fatal arrogancia), escrito por Friedrich Hayek, Peters entresaca argumentos generales sobre por qué la gente debe estar en el centro de la gestión.

Ante su público virtual mencionó un estudio de la firma McKinsey, el cual concluye que 80% de los empleados no está feliz en su trabajo, cuando “la felicidad es el alma de la empresa”. Y para hacer de esa felicidad la constante, Tom Peters advierte que la gestión de cambio en la empresa inicia con la contratación del personal basada en el coeficiente emocional, es decir: empatía, saber escuchar, atender, sonreír, decir y agradecer, ser cálido.

Recomendó analizar la energía y motivación durante la entrevista; sugirió contratar a aquellas personas que muestren energía y entusiasmo, pues así se afianza la ejecución como cultura de la empresa.

La innovación como forma de vida

La acción y el coeficiente de diversidad en una empresa es la esencia de la innovación y del progreso, explicó Tom Peters, quien advirtió que la innovación que propone no es un sistema, tampoco una teoría, ni un atajo o receta.

¿Qué es entonces? La innovación, dijo, es una forma de vida, una actitud ante la vida, un atributo cultural de las empresas, donde lo importante es actuar, no la planeación: “No importa que echen a perder los diseños, actúen”, sugirió.

Se trata de involucrar 100% de los empleados de una empresa en la innovación, pues sólo así es posible reducir el porcentaje de 80% de empleados que no están involucrados en el trabajo.

Comentó que no hay que esperar a tener el diseño perfecto, porque quien intente hacer más cosas y eche a perder más, va a ser quien gane más rápidamente: “Se trata de fracasar —avanzar— regresar para tener éxito más pronto”.

“No se puede ser un innovador serio a menos de que esté listo, dispuesto y sea capaz de jugar seriamente, lo cual es la esencia de la innovación. Se trata de cambiar la mente de la gente”, precisó.

La diversidad es otro factor clave de la innovación que mencionó Tom Peters. Es el motor de progreso, por lo que recomendó medir el portafolio con el coeficiente de diversidad, pues para el “éxito de la empresa debe haber un pensamiento diverso”.

Consideró a las pymes como fuente de innovación por excelencia, no a las grandes empresas, porque son únicas. Un ejemplo: un cortador de pasto convirtió su trabajo en 3,000 franquicias: “ser el mejor es el único mercado que no ha sido invadido”.

Se trata, dijo, de hacer productos que enamoren al mundo, no sin ser bonitos o funcionales: los productos tienen que ser diferentes, pero con atracción emocional.

Sin la ejecución no hay nada

De la ejecución aseguró que es la clave del liderazgo: sin ella no hay nada. Tom Peters estableció un matiz: “siempre hay que ejecutar como si tratara de un problema crítico, pero debe ir acompañado de la emoción. Así se evita que el negocio deambule.

A quien desee ser o sea líder le recomendó: “ame serlo, siéntalo y póngase el overol”. Convocó a la audiencia a dejar el escritorio y visitar a los empleados en sus puestos de trabajo, porque es ahí donde se resuelven los problemas; también porque “quien gana las relaciones públicas gana el juego”, sentenció.

Ese diálogo con los empleados implica no saturarse de juntas, pues todo líder debe equilibrar su tiempo 50% entre las juntas y el diálogo con la gente, sin descuidar el disfrute de las juntas, aunque de éstas dijo: “Toda junta que no revuelva los sentimientos y que no motive a una acción rápida, está perdiendo el tiempo”.

El gurú de la gestión del cambio estableció la escucha como el método del diálogo. Lo argumentó así: “Escuchar es la marca de respeto por el otro; es el valor principal de la excelencia; es la mejor manera de que alguien te haga caso y de persuadir. Concluyó con una cita: “No pierda la oportunidad para cerrar la boca”.