El manejo de la liquidez

El dinero más caro es el que no se tiene, por ello, con los indicadores financieros más recientes y una economía en desaceleración, no es difícil pensar que las fuentes de liquidez y efectivo que tienen a la mano las empresas pueden disminuir en el mercado. Siempre es necesario tener un plan para el manejo de la liquidez y, en caso de ya tenerlo, revisarlo.

Las líneas de crédito son complicadas, por lo tanto, debemos prevenir situaciones donde los bancos puedan disminuir o cerrar una línea de crédito. Con el propósito de evadir ambos caso, hay que considerar 3 aspectos :

1. Dicha fuente de liquidez inmediata requiere revisar con cuáles bancos se trabaja y tener al menos tres fuentes diferentes;
2. Adicionalmente, es necesario revisar las fechas de vencimiento de las líneas, procurando tenerlas espaciadas en al menos tres meses de diferencia y usar, como mínimo, una línea cada par de meses, lo cual reduce una posibilidad de cancelación por no uso.
3. Un par de meses antes de su vencimiento, buscar la renovación con el banco. Los procesos de las instituciones financieras son largos, y con el fin de eludir sorpresas, es necesario estar pendientes.

Aun cuando se poseen buenos negocios y clientes, también ocurre que por un cambio en el sistema de pagos del cliente, cuando es un cliente grande, puede causar estragos a la liquidez de la empresa y ponerla en aprietos, pues desfasa el calendarlo de pagos de la empresa. Las líneas de crédito pueden ser fácilmente utilizadas en dicho tipo de situaciones.

En ese caso también resulta una buena fuente explorar los programas de factoraje que operan tanto bancos como algunas SOFOMEs, las cuales son más agiles en sus procesos. A cambio de un descuento, las facturas pueden convertirse en liquidez, y aunque no sea necesario en algún momento en particular, es bueno utilizar dicha fuente, probar el proceso y estar listos para usarla cuando se requiere.

Cuentas por cobrar busca tratar a todos los clientes por igual en las políticas de cobro; sin embargo, para los clientes problemáticos en particular, es necesario analizar qué incentivo correcto puede acelerar su cobro. Con las tasas de interés en el mercado alrededor del 8%, el costo de oportunidad del financiamiento es alrededor del 12 por ciento. Es necesario analizar la probabilidad de pago y el tiempo en que el cliente podría realizarlo. Suponiendo que la expectativa de cobranza es un año y la expectativa de cobro es de 50%, sería mejor ofrecer un descuento del 50% hoy y no arrastrar el costo del financiamiento en el futuro. La estrategia expuesta es muy útil, pero requiere que se aplique exclusivamente con clientes que presenten dicha problemática.

Cuando se trata de proveedores, siempre vale la pena revisitar las políticas de pago, identificar proveedores críticos y tener un acuerdo con ellos en el tiempo máximo que se puede extender el pago, dejando un punto donde el proveedor crítico esté satisfecho con el término de la negociación; por otro extremo, cuando corresponde a proveedores no críticos, estandarizar días de pago, extendiéndolos lo mayor posible.

Si existieran proveedores en el mercado que pudieran competir por los mismos materiales o servicios, las áreas de procura más agresivas realizan “subastas” de precio; las más avanzadas lo hacen línea y fuerzan a las empresas en un espacio de una o dos horas a competir de manera directa y poner su precio más bajo. En dicho caso, es necesario asegurar que la calidad sea consistente al menor precio.

Para el manejo de los inventarios se requiere del análisis de los productos de baja rotación, así como analizar su salida rápida a descuento. Un buen descuento, aunque impacte el margen, puede ser una buena fuente de liquidez. El monto de descuento debe calcularse con el costo de oportunidad de seguir financiando el balance con fuentes externas. En el caso de empresas manufactureras, no sólo el inventario de productos terminados tiene que revisarse, sino también la materia prima.

En casos más dramáticos, donde no se tiene un plan de contingencia para administrar la liquidez, una opción más extrema consiste en reducir los contratos de venta, y si es necesario, revisar el ciclo completo de los contratos, sobre todo nuevos, que consideren la compra de materia prima, los proceso de la misma, la entrega del producto terminado y la fecha del pago del comprador, para saber cuánto le va a costar a la empresa dicho financiamiento. En tiempos de crisis existen momentos en los que vale la pena dejar pasar oportunidades de venta.

Siempre se espera que una empresa no llegue al nivel en donde necesite aplicar medidas críticas, pero en una crisis hay demasiadas decisiones que tomar en un corto periodo de tiempo, que a veces resulta difícil establecer prioridades. Un error que muchas empresas cometieron durante la crisis de 2008 fue despedir personal y, aunque redujeron el costo mensual de la nómina, el costo por despidos fue mayor de manera inmediata, y tardó en recuperarse entre seis y nueve meses, afectando su liquidez de manera instantánea.

El plan de juego consiste en revisar el estado actual del manejo de la liquidez de la empresa e implementar las oportunidades existentes. A su vez, es indispensable crear el plan de juego para un evento de crisis, el cual debe detallar en qué momento se empezaría a tomar acción, el orden de las acciones a seguir, y que impacto se tendría en la liquidez y la rentabilidad de la empresa. Tomar precauciones desde un inicio garantiza mitigar el impacto de la posible materialización de un riesgo.

Gustavo Méndez es socio líder de la Industria de Servicios Financieros de Deloitte México.