Dos enfoques para aprovechar el nearshoring y la tecnología en la gestión de talento

El acceso al talento y sus habilidades es una de las principales razones para que las empresas consideren la relocalización de operaciones (nearshoring) en destinos cercanos a uno de los mercados más importantes a nivel mundial, es decir, el de Estados Unidos, de acuerdo con el estudio de KPMG, El beneficio de la proximidad.

Para México, lo anterior representa una enorme oportunidad, pero también una presión adicional: la competencia por el capital humano. ¿De qué manera pueden prepararse las organizaciones y el personal para enfrentar este fenómeno?

Comprender las motivaciones

Las empresas buscan la cercanía a su principal cliente para minimizar los riesgos asociados a interrupciones en las cadenas de suministro y reducir los plazos de entrega; sin embargo, la tendencia no consiste únicamente en reubicar los centros de manufactura y distribución, sino también en automatizar y optimizar los procesos con ayuda de la inteligencia artificial (IA). Por ello es clave entender el tipo de talento y habilidades que serán altamente demandadas en este contexto al menos desde dos perspectivas:

1. ¿Qué talento puede resultar redundante y cómo se le debe preparar para ocupar las nuevas posiciones que serán creadas?
2. ¿Qué posiciones son críticas para la operación y quienes las ocupan podrían recibir ofertas laborales de la competencia?

Dado que la fuga de capital humano será inevitable, formar semilleros de habilidades que permitan preparar a la generación que podría reemplazar a quienes decidan aceptar otra oferta será fundamental. Asimismo, se deben desplegar estrategias de retención personalizadas, no genéricas.

Capacitar al talento

Las personas que ejecutan actividades con potencial de ser automatizadas o reemplazadas por tecnología pueden convertirse en un semillero valioso para el desarrollo de nuevas habilidades, ya que cuentan con experiencia en la operación. Evaluar su potencial y su nivel de dominio de las competencias requeridas en el futuro ayudará a identificar potenciales candidatos para ocupar posiciones indispensables para la empresa, o incluso, candidatos a posiciones que se están buscando activamente en el mercado, por ejemplo, aquellas relacionadas con la implementación de nuevas tecnologías.

Al respecto, la encuesta de KPMG, Gen AI Survey – 2024, aplicada a integrantes de la Alta Dirección (nivel C) de organizaciones con ingresos anuales superiores a los mil millones de dólares, identifica que sólo el 16% considera que su talento está altamente capacitado para utilizar inteligencia artificial generativa (IAGen), mientras que la mayoría (69%) se encuentra ofreciendo entrenamientos para adoptarla y 61% está contratando nuevos perfiles para respaldar estas iniciativas.

De igual forma, comparten que las principales motivaciones para el despliegue de IAGen en sus compañías son incrementar sus ingresos y productividad, fomentando así el aprovechamiento de los datos en la toma de decisiones (71%), forjar su posicionamiento competitivo (52%) y abrir nuevas oportunidades de ingresos (47%).

Estas estadísticas son una clara señal del rumbo hacia dónde se dirigen las empresas que decidan establecer operaciones en nuestro país, las cuales marcarán una tendencia que presionará al mercado local para mantener su relevancia y competitividad. En cualquier caso, se deben considerar las siguientes acciones básicas:

• Evaluación del potencial y disposición del personal para adoptar tecnologías emergentes
• Evaluación de las habilidades del talento
• Definición de planes de capacitación y desarrollo
• Definición de posibles posiciones a las que el personal podría acceder, una vez que sean automatizadas sus actividades actuales

Asegurar al personal crítico

El entendimiento de la operación y los proyectos o iniciativas actuales y futuros en la empresa por parte del área de Recursos Humanos es clave para ayudar a los equipos funcionales a mapear al talento crítico que actualmente se encuentra en riesgo, así como a aquellas personas que podrían ser sus respaldos o sucesores.

Por lo anterior, es fundamental que los Human Resources Business Partners (HRBPs) detonen una planeación oportuna en conjunto con la capa de liderazgo, a fin de generar una estrategia de forma temprana y no reactiva. Dicha planeación debe, como mínimo, definir y acordar los siguientes aspectos:

• Criterios para identificar al personal clave o crítico
• Presupuesto necesario para llevar a cabo los planes de retención o compensación a la medida
• Planes de desarrollo y de carrera personalizados
• Responsables de la comunicación de los mensajes clave, así como de la comunicación uno a uno

Adicionalmente, comprender las motivaciones del capital humano para aceptar otra oferta laboral puede ayudar a las organizaciones a identificar deficiencias en la operación que no necesariamente están relacionadas con la compensación económica o los planes de carrera.

Por ello, resultará valioso sondear si existen puntos de dolor identificados por este grupo de talento crítico, que estén asociados a otros elementos que pudieran incidir en considerar otra alternativa de empleo.

1. ¿Existen procesos que desgasten la experiencia diaria del talento?
2. ¿El clima laboral es malo a causa de prácticas como el acoso u hostigamiento, o bien, por falta de compromiso debido a insatisfacciones profesionales?

Los datos obtenidos de este ejercicio permitirán a los líderes funcionales y a los HRBPs considerar los hallazgos para profundizar en aquello que debe cambiar y que podría convertirse en un diferenciador que mejore la atracción y retención de talento.

En suma, la capa de liderazgo de Recursos Humanos se encuentra ante una oportunidad invaluable para repensar sus estrategias de gestión de talento, desde una perspectiva colaborativa con otras áreas de la empresa y, sobre todo, con un enfoque de apoyo al capital humano, así como de prevención de riesgos en la continuidad operativa.

Sin duda, la convergencia de la relocalización de operaciones y la adopción de tecnologías emergentes será una etapa clave que impulsará a las compañías a obtener ventajas competitivas sin precedentes.

¿Su organización está preparada para capitalizar los beneficios que las nuevas tendencias ofrecen? ¿Cómo aprovechará las oportunidades su organización?