Los retos de la atracción y retención de talento: el juego de las sillas

La atracción de talento en América Latina enfrenta numerosos retos debido a una variedad de factores económicos, sociales y políticos. Las empresas deben navegar por un paisaje complejo donde la rotación de personal, la competencia salarial y la falta de habilidades técnicas instaladas en el mercado son desafíos persistentes.

Uno de los problemas más significativos para las empresas en la región es la alta rotación de personal en la base operativa. Esta rotación genera costos adicionales en términos de reclutamiento, capacitación y pérdida de productividad; son varios los factores que contribuyen a este fenómeno:

• Insatisfacción Laboral: Los empleados en la base operativa a menudo se sienten insatisfechos debido a condiciones de trabajo deficientes, falta de oportunidades de crecimiento y salarios bajos.
• Falta de beneficios que se adapten a las necesidades del trabajador: Si bien se puede decir que muchos empleadores no ofrecen beneficios adicionales, lo que reduce la lealtad de los empleados y aumenta la rotación, debemos ir un paso más allá. Los “salarios y prestaciones según ley” que se ven en las bases de empleo resultan ofrecer simplemente el mínimo esperado, algo que ni siquiera debe estar como negociable sobre la mesa. Pero por otra parte, cuando existen beneficios, los mismos no están diseñados de manera especñifica para los diferentes grupos de empleados – las generaciones por poner un ejemplo – y como consecuencia de ello no operan como factor de retención y pertenencia.
• Entornos de trabajo estresantes, o física y emocionalmente inseguros: ya en este espacio hemos hablado sobre la relevancia del bienestar dentro de la propuesta al empleado y la necesidad de desarrollar y habilitar una cultura emocionalmente segura. Si bien el concepto se entiende, la práctica plantea una realidad bien diferente y un gran vacío que no se ha atendido

Las empresas deben implementar estrategias específicas para reducir la rotación de personal en la base operativa que deben comenzar con la mejora sustancial de las condiciones laborales, dando prioridad a entornos de trabajo seguro y saludable. Sin duda la palanca del desarrollo interno, a través de procesos transparentes de capacitación, desarrollo y promoción han demostrado ser más eficaces que la sola gestión de esquemas salariales.

Sin duda, pero sin perjuicio de lo anterior, la competencia de salarios es otro desafío crítico, incluso pequeñas diferencias salariales pueden ser significativas para los trabajadores con ingresos bajos, lo que puede llevarlos a cambiar de empleo frecuentemente.

Esto requiere desarrollar estrategias para competir en el mercado salarial entre las cuales es fundamental tomar las medidas pertinentes para realizar revisiones periódicas para asegurar que los salarios sean competitivos, evaluar incentivos económicos y no financieros para el desempeño y desarrollar programas que reconozcan y recompensen a los empleados target de retención.

Una vez sufrida la rotación, aparece – en el principio del auge del nearshoring – la dificultad para llenar vacantes por bajo nivel de capacidades técnicas, lo cual es una barrera significativa para la contratación en América Latina. Muchas vacantes permanecen sin cubrir debido a la falta de candidatos calificados.

Lo anterior exige que las empresas se asocien de manera sostenible con universidades y colegios técnicos para diseñar programas de estudio que cubran las habilidades requeridas, establecer programas de formación y desarrollo interno para capacitar a los empleados existentes y facilitar el acceso a certificaciones y talleres técnicos.

Como parte de las estrategias que no involucran salario monetario, son fundamentales las estrategias consistentes y contínuas para la mejora de la marca empleadora, creando y comunicar una cultura corporativa atractiva y tangible.

Dentro de estos múltiplos elementos que se han mencionado en este espacio, juega un importante papel el gobierno y sus políticas públicas. Estamos en presencia de gobiernos autodenominados “progresistas” donde los subsidios, programas sociales y ayudas gubernamentales desincentivan la vinculación laboral.

Es preciso contrarrestar este efecto a través de estrategias conjuntas de colaboración entre lo público y lo privado que generen incentivos empresariales para el empleo formal traducido en incentivos fiscales y financieros y alianzas con programas que fomenten la capacitación y la empleabilidad. Se trata de que las personas vean el valor inmenso, propio y de la economía, de los beneficios a largo plazo del empleo formal.

Este panorama, si bien un tanto lúgubre, tiene soluciones, las cuales deben ser abordadas desde múltiples frentes. Dentro de ellos se destacan las medidas que se deben hacer dentro de la empresa, empezando por un cambio en el set de capacidades a través, entre otros, del fomento a la educación técnica y vocacional y la capacitación continua. Lo anterior no tiene mucho sentido sino se adoptan medidas de retención, que implica implementar esquemas de beneficios diferenciados y programas de desarrollo profesional, así como promover una fuerte marca empleadora.

A manera de colofón, debe decirse: las empresas y los gobiernos deben trabajar juntos para crear incentivos que promuevan el empleo formal y reduzcan la rotación y no continuar en estrategias desarticuladas que atacan el problema y no sus causas estructurales.

Ya vamos retrasados, va siendo hora de empezar a atacar la problemática por sus causas (las condiciones laborales y de empleo) y no por sus consecuencias (la rotación).