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La dialéctica de aerolíneas
Varias noticias recientes dan cuenta de cómo las aerolíneas de bajo costo empiezan poco a poco ya no a cobrar los excedentes de su oferta, como siempre ha ocurrido, sino a cambiar sus modelos de estructura flexible y delgada, motivados por la presión de sus clientes, incluso los más fieles, a nuevos esquemas que suenen más a aerolínea tradicional que le da más comodidades a los viajeros.
La última de estas exigencias fue la que le plantearon los viajeros frecuentes de Southwest a esta empresa pionera y modelo del low cost, al pedirle que se asignen los asientos, en lugar de permitir que los pasajeros que vayan llegando tomen los asientos disponibles, como ocurrió siempre desde que se lanzó este modelo de aerolíneas y fue enormemente disruptiva en el mercado.
Lo curioso es que, como en la dialéctica filosófica, la tesis, es decir, las aerolíneas originales o tradicionales, como suele llamárseles, tuvo una antítesis, el modelo de bajo costo y, después de muchos reacomodos, ambos modelos se están acercando uno al otro de tal manera que cada vez es más difícil distinguirlos.
En principio, el bajo costo nació usufructuando los excedentes de la aviación convencional. Gracias al crecimiento del tráfico aéreo, de la conectividad y a los modelos de hub&spoke en grandes aeropuertos como Atlanta, Los Ángeles, Dallas o Chicago, terminales aéreas más pequeñas o más lejanas de los centros de demanda, pudieron ofrecer precios más bajos en tarifas operacionales, así como todas las facilidades para nuevas empresas nacientes (las start ups de los 80s y 90s), como fue el caso de la pionera Southwest.
Este primer incentivo de las tarifas bajas en aeropuertos semi desiertos, se conjuntó con el hecho de que los grandes hubs obligaban a los pasajeros a hacer a veces enormes periplos o a esperar mucho tiempo haciendo escalas en esos aeropuertos.
Para ir, por ejemplo, de San Antonio a Chicago había que volar a Dallas y esperar conexión. En aquellos años las conexiones eran menores a las de ahora, así es que podría pasar un día entero en ese viaje. Fue precisamente el fundador de Southwest, Herb Kelleher, quien se dio cuenta de que había muchos pasajeros que sólo deseaban un vuelo directo, de poco tiempo y -de ser posible- ida y vuelta mismo día.
Y de ahí vino el bajo costo. Sólo lo necesario (no comida, no asiento preasignado, no salas de descanso para los viajeros que esperan conexión, no muchas piezas de equipaje y no programas de recompensas). En cambio, pensó cómo sacarle provecho a las aeronaves, haciendo que volaran lo más posible para que se pudiera pagar el costo de los arrendamientos de una mejor manera.
Hoy, los viajeros cada día le piden más a las low cost: equipaje documentado y de mano, asiento preasignado, programas de recompensas, si es posible salas de descanso, algo de comer a bordo, etc).
Para competir con los bajos precios, las aerolíneas tradicionales han tenido que ir rebajando lo que le ofrecen a sus pasajeros: snaks muy baratos o inexistentes; límites al equipaje de mano y al documentado; programas de recompensas muy restringidos. Se trata de igualar las condiciones de sus competidores para no quedar fuera de mercado. Al final, los extremos se acercan.
