Visiones estratégicas: ¿el negocio primero o la ética por encima de todo?

Tengo la enorme suerte de impartir cada año, desde hace 30, la asignatura de Dirección Estratégica. Gracias a mi interacción con los alumnos he aprendido mucho, quizás más de lo que ellos han aprendido de mí. Sobre todo a entender mejor las diferencias culturales, a utilizar herramientas analíticas, a ejercitar el pensamiento crítico y el arte de desarrollar una visión estratégica.

Filosofía y gestión

En la primera sesión del curso debatimos la base filosófica de una serie de cuestiones clave en la gestión de una empresa. Por ejemplo, la afirmación clásica de Milton Friedman de que el compromiso de los directivos es maximizar el valor de la inversión de los accionistas, que suele ser cuestionada por la mayoría de mis estudiantes.

Es lógico el compromiso y el deber de lealtad de los directivos para con los dueños de la empresa, pero lo que hoy se entiende por buena gestión incluye otras perspectivas. Por ejemplo, la sostenibilidad, el impacto social y, en general, la búsqueda del equilibrio entre los intereses (no siempre coincidentes) de las partes interesadas.

Otra cuestión que les planteo a mis alumnos se basa en el dilema propuesto por Maquiavelo en El Príncipe sobre si un líder debe ser temido o amado. Algunos responden que es preferible ser respetado, una respuesta que parece eludir la pregunta: el respeto se basa a veces en una combinación de miedo y amor.

En cualquier caso, una lectura sosegada de la obra ofrece una interpretación menos maquinadora de la que tradicionalmente se le atribuye. El propósito de Maquiavelo era que los mandatarios contaran con el apoyo y el respeto de su pueblo.

Otra obra clásica citada muy a menudo por los líderes empresariales es El arte de la guerra, atribuida a Sun Tzu, táctico militar chino del siglo V a. e. c. Reeditado cada año, se encuentra en muchas estanterías, aunque a menudo sin leer.

Lo que dijo Sun Tzu

La mejor forma de definir al estratega, según Sun Tzu, es como un “maestro del engaño”, porque en la guerra, como en los negocios, se aplican reglas muy diferentes a las que seguimos con amigos y familiares, o con aquellos con los que tenemos un compromiso profesional, como las partes interesadas de nuestra empresa.

Muchas de las máximas de Sun Tzu son fácilmente reconocibles para los gestores empresariales:

“Un gran estratega no comunica nada antes de tiempo”.

En mi opinión, la cuestión clave es qué se entiende por el momento adecuado para anunciar algo. Por ejemplo el lanzamiento de un producto, la compra de una empresa o la decisión de entrar en un nuevo mercado.

Recordemos la importancia que Steve Jobs le daba al misterio antes del lanzamiento de un nuevo producto. El punto dramático de este secretismo forma parte de la estrategia de marketing de Apple.

Dicho esto, también creo que, a veces, puede ser ventajoso lanzar un producto o servicio aunque todavía no esté configurado por completo. Recientemente pudimos ver cómo la carrera para conseguir una vacuna eficaz contra el covid-19 fue, en parte, una cuestión de comunicación corporativa.

“En la batalla, la victoria debe ser rápida”.

La cuestión aquí es cómo se interpreta esa victoria. Para una empresa consultora la pregunta sería: “¿Cómo definiría usted el éxito?”. Y la respuesta podría ser algo así como “llegar rápido y conseguir resultados cuantificables”. Para Sun Tzu, la victoria no consiste en aniquilar al competidor porque, para preservar el sistema y evitar la confrontación total, es necesaria la supervivencia de los contendientes.

Ser pionero no implica regirse sólo por el plan preestablecido. Sun Tzu dice que hay que ser el primero en llegar al campo de batalla, pero también que la victoria se consigue cuando se tiene la capacidad de cambiar y de cultivar lo que denomina misterio. Quizá se refiera a las características mágicas de los líderes, que les da el control sobre su gente.

La cuestión aquí son las ventajas que genera ser la primera empresa en entrar en un mercado. Por ejemplo, conseguir reducir los costes de explotación y aumentar el volumen de producción para generar así un círculo virtuoso que puede hacer bajar los precios y aumentar la cuota de mercado.

“El control de una fuerza enorme tiene el mismo principio que el control de unos pocos hombres: es meramente una cuestión de repartirlos en grupos”.

Esta idea suena bien, lo difícil es ponerla en práctica. Es atractiva porque dirigir grupos pequeños es más inclusivo, más proactivo y posiblemente genere mejores resultados. Sin embargo, aplicado a la empresa, ¿cuántas personas acabarían reportando directamente al CEO? La lógica y la experiencia dictan que cuanto mayor sea el número de personas que dependen del CEO, más difícil será coordinarlas e implicarlas.

Uno de los retos para las grandes empresas es ser dinámicas dentro de una estructura amplia, que abarca todas las funciones de gestión, con actividades diversificadas y presencia en distintos sectores y países. El planteamiento de Sun Tzu de dividir las actividades en grupos más pequeños, ¿redundaría en una mayor diligencia, inventiva y excelencia?

“Ningún gobernante debe poner tropas en campaña simplemente para satisfacer su arrogancia. Ningún general debe librar una batalla por simple resentimiento”.

En el mundo empresarial, las reacciones exaltadas suelen estar limitadas por los controles y equilibrios de la gobernanza corporativa. Dicho esto, todos hemos visto a directivos tomar decisiones en caliente, a menudo sobre la base de malentendidos.

Sobre todo cuando se plasman por escrito, los malentendidos suelen estar en el origen de los conflictos empresariales. Reaccionar de forma exagerada puede acarrear a menudo problemas indeseables e imprevistos.

“Todo hombre inteligente es prudente. Todo buen general es prudente”.

La recomendación de Sun Tzu es, pues: Si no se está tranquilo a la hora de tomar decisiones conflictivas, es mejor esperar a estarlo.

Obras como El Príncipe o El arte de la guerra son guías sobre cómo comportarse en contextos estratégicos y competitivos, pero no son guías morales. Conviene leerlas con prudencia. No se trata de aplicar sus máximas al pie de la letra, sino de inspirarse en ellas para tener una mejor visión estratégica.

Justo equilibrio

El mundo de los negocios tiene sus propias reglas específicas. Para explicar mejor la divergencia entre cuestiones empresariales y éticas suelo hablar de dos niveles:

1. El nivel empresarial. Aplica cuando tomamos decisiones basadas en la rentabilidad, la eficiencia, el éxito de una iniciativa y, en general, el crecimiento de la empresa y su sostenibilidad. Construir una institución o, en el caso de Maquiavelo, un Estado, significa abordar dilemas complejos. A menudo se trata de elegir el menor de dos males o de sacrificar los intereses de algunos en favor de la organización. En general, el argumento empresarial suele ser utilitarista, basado en las consecuencias o resultados de las acciones. De ahí la popularidad de obras como El Príncipe o El arte de la guerra.

2. El nivel ético. Se toman decisiones o se pasa a la acción siguiendo criterios éticos, que no necesariamente tienen que ver con la rentabilidad y sus consecuencias empresariales. Su expresión extrema sería la máxima fiat iustitia, pereat mundus (“que se haga justicia y perezca el mundo”). A veces la decisión correcta puede tener consecuencias devastadoras.

Es deseable buscar un equilibrio entre el nivel empresarial y el nivel ético pero, a menudo, ambas esferas entran en conflicto. La prueba fundamental de resiliencia será poder justificar la decisión ante la opinión pública con argumentos razonables que, aunque controvertidos, puedan convencer a la mayoría.

La versión en inglés de este artículo se publicó en LinkedIn.

Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.