El liderazgo ante el teletrabajo y los esquemas laborales híbridos

Los dos primeros años de esta década han puesto a prueba todas nuestras nociones respecto al empleo, enseñándonos a ser cautos y flexibles. Sin embargo, cuando se trata de dirigir equipos, muchos líderes tienen la gran tentación de considerar el retorno a la vieja normalidad como la meta a alcanzar. Para bien, más que para mal, no es así.

El futuro de la colaboración en equipo (particularmente en responsabilidades elegibles a un trabajo remoto) radica en lograr un equilibrio entre el teletrabajo a tiempo completo para una parte de los colaboradores –siempre y cuando demuestren una alta efectividad y productividad– y la modalidad híbrida para la otra parte. Encuesta tras encuesta, se revela que ahí está la preferencia de la fuerza de trabajo en prácticamente todo el mundo.

En algunos casos, esto se debe a que las personas han logrado hacer los ajustes necesarios para compaginar mejor su vida personal con la laboral, otros porque han advertido un ahorro significativo en tiempo y recursos para el traslado, mientras que otros, en algunas regiones de Estados Unidos, perciben un menor riesgo de discriminación.

A pesar de reconocer que las personas son el recurso más importante de la organización, algunos directivos y gerentes se resisten a permitir el teletrabajo porque aún ven en la falta de supervisión, el aislamiento de los empleados y la falta de acceso a la información como desafíos insalvables, más que como oportunidades para crear nuevas formas de gestión. Imaginemos a un directivo orientado al control: desde el inicio de la pandemia se vio retado y comprometido a “moldear” abruptamente su estilo a las condiciones de un trabajo remoto. En otro plano, un directivo con estilo participativo seguramente tuvo más facilidad para manejar la transición obligada en su momento.

En respuesta, la vuelta a la normalidad se ha traducido, en algunas organizaciones, en agotamiento, cultura organizacional menguada, disminución del compromiso y la productividad; baja retención y contratación; así como en una menor diversidad e inclusión".

Aquí cabe recuperar uno de los mayores aprendizajes de los últimos 24 meses: la empatía es una prioridad en la gestión del talento. Más allá de lo esencial –claridad en procesos, expectativas, plazos, cadenas de comunicación–, los líderes deben estar atentos a conocer a las personas, alentarles a vincularse entre sí a pesar de la distancia y a atender su salud mental y emocional.

Un elemento que fácilmente dejamos a un lado, es el principio de que un líder es una persona con temores, necesidades, expectativas como cualquier otro colaborador. Las condiciones del trabajo remoto pueden gestionarse con mayor efectividad si el líder parte del autoconocimiento de sus fortalezas, sus necesidades, y como éstas influyen en el estilo de dirección que aplica hacia sus equipos de trabajo. Con mayor razón, la empatía es fundamental en la gestión del talento sea en un entorno totalmente remoto, híbrido o totalmente presencial.

Por otra parte, los líderes, como todas las personas, en una época marcada por la disrupción, tienen que ejercitar su músculo de cambio. Esto implica revisar sesgos importantes en su visión de lo que significa encabezar un equipo o una organización. El primero es el sesgo del statu quo, que lleva a concebir como meta el regreso a la antigua forma de hacer las cosas.

Caminar por los pasillos de la oficina, recibiendo la energía y las ideas de su equipo es, desde luego, una experiencia muy deseable, pero lo cierto es que, en muchos casos, esos colaboradores ya están más a gusto en sus oficinas remotas.

El segundo sesgo es el de anclaje, que encadena a las personas a sus experiencias e información iniciales, impidiéndole ver que a lo largo del camino los procesos se van transformando, a veces a gran velocidad, como ha ocurrido en los meses recientes.

Otro es el sesgo del falso consenso que nos lleva a creer que las demás personas, incluidos los colaboradores, piensan y actúan de maneras muy parecidas a las nuestras, cuando la realidad puede ser muy distinta.

Todo esto lleva a reconocer que, de ahora en adelante, el trabajo requerirá la realineación de empleadores-empleados. Es decir, la pregunta clave es: “¿Sé lo que realmente quieren mis colaboradores?”.

Para hallar respuestas, debemos buscar un diálogo transparente, curioso y respetuoso con su gente. Esto ofrece a ambas partes la inigualable oportunidad de crear un modelo operativo nuevo y más efectivo que funcione para las empresas y las personas que navegan en un mundo de creciente incertidumbre.

Enero, 2022.

*El autor es Director General de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (@Amedirh)