Los peligros de la experiencia, o el “lado B” de la novatez

Desde tiempos inmemoriales, la acumulación de la experiencia -y su transmisión a futuras generaciones- ha sido la piedra angular de la civilización. En el mundo organizacional actual, el acervo de experiencias de directivos y directivas les permite anticipar retos y oportunidades, manejar con mayor aplomo situaciones emocionalmente desafiantes, y formar nuevas generaciones de administradores y líderes. Asociamos puesto, oficina -real o virtual- y salario con tener “más y mejor experiencia”.

En el mundo emprendedor abundan advertencias en el mismo sentido: “No te metas en lo que no eres bueno(a)”, “¿tú qué sabes de eso?”, o la coloquial prescripción “zapatero a tus zapatos”. Tener en tu equipo a alguien que conozca bien la industria o modelo de negocio, o ser tú mismo el poseedor de esa experiencia, son a menudo requisitos que ponen los fondos de capital e inversionistas para considerar fondear tu proyecto.

Hasta la ciencia coincide: el efecto Dunning-Kruger advierte que quienes menos saben de un tema tienden a sobrevalorar su capacidad para desempeñarse bien en él. Es decir, que la ignorancia engendra soberbia.

Sin embargo, puede haber valor en la postura opuesta: a menudo depositamos demasiada fe en la experiencia, cuando ésta también puede generar visión de túnel y cerrazón a nuevas posibilidades e información.

Para el académico Laurence Gonzales en su libro Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why, la experiencia glorificada y poco autocrítica puede conllevar incluso a la muerte en situaciones límite.

Por ejemplo, bajar o subir escaleras fue cuestión de vida o muerte en el ataque terrorista del 9/11. Los que descendieron tuvieron más probabilidades de sobrevivir que los que subieron a la cima del edificio; estos últimos lo hicieron con base en la experiencia del primer ataque en 1993, el cual ocurrió en el estacionamiento y por lo tanto había que subir escaleras para sobrevivir. El aprendizaje de ese antecedente, lejos de ayudar en el ataque del 9/11, hizo perecer a muchos.

Durante el huracán Katrina en 2005, decenas de personas fallecieron al empeñarse en quedarse en sus casas y no irse a un refugio, alegando que habían ya experimentado serias tormentas en el pasado.

A su vez, alpinistas altamente experimentados han perdido la vida en montañas de menor complejidad, debido a que sobre confían en su experiencia y el proceso mecánico de la escalada, y ante el aparente menor nivel de riesgo descuidan las reglas de seguridad. La negligencia no es exclusiva de los ignorantes: los expertos también hacen gala de ella.

Ni qué decir del comportamiento mundial ante la más reciente oleada del Covid-19. Un incontable número de personas que salieron ilesas de las anteriores oleadas de la pandemia han sucumbido al sobre confiar en la experiencia ganada, relajando las medidas de cuidado.

En el ámbito empresarial, ¿cuántos conflictos en las salas de juntas se deben a que el bando más experimentado en la organización -los fundadores, por ejemplo- se aferra a una manera de hacer las cosas, descalificando las ideas de la nueva guardia? A menudo la posibilidad de renovar y mantener competitiva a la organización se pierde ahí. Y en efecto, esta es una situación frecuente que las escuelas de negocios enseñamos a navegar en aras de un liderazgo autocrítico, incluyente y multigeneracional.

Y si bien muchos emprendimientos fracasan porque se aventuran en terreno desconocido, muchos otros triunfan justo porque vieron posibilidades completamente nuevas. Ni Airbnb fue lanzado por avezados hoteleros, ni Uber fue concebido por empresarios del transporte, ni Kavak -en México- fue incubado por una cadena de agencias automotrices.

El viejo adagio de Mark Twain ironiza que “las buenas decisiones vienen de la experiencia… pero la experiencia viene de tomar malas decisiones”. La próxima vez que nos topemos con alguien que “no sabe que no sabe”, quizás sea bueno darle el espacio para ver hasta dónde puede llegar. Hay enorme valor en la experiencia y la sabiduría bien ganada, pero no debemos cerrarnos a los beneficios de la novatez y la audacia creativa que a menudo la acompaña.

Jaime Martínez Bowness es director de EGADE Business School sede Ciudad de México