Proyectos de inversión y su vigilancia

Si partimos de lo recomendado por el Código de Mejores Prácticas Corporativas en su Capítulo Segundo de que “…la labor del Consejo de Administración es definir la visión estratégica, vigilar la operación y aprobar la gestión, mientras que el Director General tiene a su cargo la gestión, conducción y ejecución de los negocios sujetándose a las estrategias y lineamientos aprobados por el propio Consejo…”, podemos deducir que lo anterior también aplica para la vigilancia que el Consejo debe ejercer sobre la administración de los proyectos de inversión desarrollada por la Dirección General.

Dicha vigilancia debiera incluir, entre otros, la implementación de los siguientes puntos, que de ser atendidos, pueden ser la diferencia, de que el proyecto sea o no rentable, sin importar el tamaño de empresa:

1. Un procedimiento que cubra las fases de análisis, evaluación, aprobación, ejecución, pruebas, capitalización y post-evaluación integral de los proyectos.

2. Los proyectos de la empresa deben estar vinculados al Plan Estratégico de Negocios.

3. El Consejo, o el Comité de Finanzas del mismo, debe vigilar que se realice un estudio formal de evaluación financiera de los proyectos de inversión, estableciendo parámetros mínimos de aprobación de la Tasa Interna de Retorno, Valor Presente Neto y Número de Años de Recuperación de la inversión y no dejar al simple criterio de la Dirección General la aprobación de dichos proyectos, de que “le late este proyecto para que genere utilidades”, como llega a ocurrir en muchas Pymes e incluso en empresas grandes.

4. Cuándo la valuación de alguno (s) de dicho (s) parámetro (s) sea inferior (es) a los establecidos, el Consejo debe rechazar su aprobación, o indicarle a la Dirección General que no los apruebe.

5. Si por excepción, fuera necesario aprobar algún proyecto estratégico, o para frenar a la competencia, y que no se apegue a alguno (s) de los parámetros financieros mínimos establecidos, deberán justificarse y autorizarse por escrito las razones correspondientes.

6. Es necesario desarrollar revisiones independientes a los proyectos por parte de Auditoría Interna y reportar su resultado directamente al Comité de Auditoría.

7. El Consejo debe cuidar que existan y se cumplan las fechas definidas en las etapas de los proyectos de inversión, principalmente su fecha de inicio de operaciones.

8. El Consejo debe cuestionar los cambios constantes que lleguen a presentarse en la definición del proyecto en su ingeniería y diseño, los cuales originan atrasos en su fecha de arranque, afectando su rentabilidad y que generalmente revelan falta de planeación y conocimiento del entorno de negocios de las direcciones de las empresas.

9. El Consejo debe cuestionar las asignaciones directas de contratos de obra importantes del proyecto, los cuales pueden llegar a ser causa de irregularidades y favoritismos hacia determinados contratistas y proveedores de equipo y maquinaria.

10. Auditoría Interna debe realizar tanto revisiones financieras, como técnicas de los proyectos, sobre todo para asegurarse que los volúmenes reales ejecutados de obra, sean iguales a los volúmenes de obra facturados, considerando incluso la contratación de ingenieros o arquitectos independientes internos o externos.

11. El Consejo, a través de Auditoría Interna, debe asegurarse que se compren los mismos equipos y maquinaria originalmente autorizados en los formatos de aprobación de proyectos, como en sus anexos, en su descripción, características técnicas, capacidad de producción, cantidad de equipos e importes.

12. El Consejo debe cerciorarse que los proyectos se capitalicen oportunamente y no varios meses después o incluso en el siguiente ejercicio fiscal, después de que ya estén generando ingresos, para reconocer los gastos de depreciación en el periodo contable correspondiente.

13. Debe compararse el monto total capitalizado y gastado del proyecto Vs. el monto estimado en el formato de autorización del proyecto. Las desviaciones desfavorables (sobregiros) y las favorables mayores al porcentaje establecido por el Consejo, deben ser analizadas, explicadas y autorizadas por escrito por los mismos niveles que autorizaron los proyectos.

14. Los sobregiros originan que la rentabilidad de los proyectos disminuya, por destinarse una mayor inversión a la originalmente calculada con relación a los flujos de efectivo inicialmente estimados.

15. Deben establecerse indicadores de desempeño para medir periódicamente los resultados, la rentabilidad y el desempeño operativo de los proyectos, preparándose estadísticas y gráficas para vigilar su desarrollo.

16. El Consejo debe verificar que se haga post-evaluación de los proyectos, comparándose trimestral o por lo menos anualmente los resultados reales de los proyectos (principalmente ventas, utilidad neta y flujos de efectivo) Vs. las cifras y supuestos aprobados en los formatos de autorización de proyectos.

Como conclusión, podemos afirmar que el Consejo de Administración debe ejercer directamente, o a través de sus órganos intermedios correspondientes, una vigilancia eficaz en todas las fases de los proyectos de inversión, para prever y evitar desviaciones y riesgos innecesarios que afecten el control, la rentabilidad e incluso la estabilidad de la empresa.