Repensando las cadenas de suministro

Los desafíos de las políticas de las cadenas de suministro de hoy son una consecuencia de olvidar que, además de la eficiencia económica, hay otras consideraciones importantes, y que el conocimiento artesanal práctico no se puede transmitir en línea. Desafortunadamente, los problemas que se han estado gestando durante cuatro décadas no se pueden resolver de la noche a la mañana

CAMBRIDGE – A partir de la década de 1980, la producción transnacional permitió la expansión del comercio mundial y una baja en los precios de los bienes, lo que contribuyó significativamente al crecimiento económico.

Pero los impactos causados por la pandemia de Covid-19 y la guerra de Ucrania han demostrado a las empresas que las ganancias de eficiencia implícitas en la división global del trabajo y la producción bajo el modelo justo a tiempo se obtienen a costa de la resiliencia. Dado que es poco probable que los cuellos de botella de la cadena de suministro global se resuelvan pronto, las empresas han centrado su atención en la relocalización o, al menos, en la “relocalización con amigos”, que busca combinar una mayor proximidad geográfica con una mayor tranquilidad geopolítica.

Pero volver a restablecer las cadenas de suministro más cortas y más nacionales (o regionales) de hace una generación será costoso en términos de crecimiento. Para una pista de cuán costoso, no mire más allá de la falta de recuperación comercial posterior a la pandemia en Gran Bretaña después del Brexit.

La Oficina de Responsabilidad Presupuestaria independiente del Reino Unido estima que la productividad será un 4% más baja a largo plazo de lo que hubiera sido si el Reino Unido hubiera mantenido sus estrechos vínculos comerciales con la Unión Europea. La especialización que permite la globalización ha traído beneficios significativos, como muchos economistas (entre los que me incluyo) han argumentado durante mucho tiempo.

Las empresas se adaptarán a las crisis de la cadena de suministro de diferentes maneras. Algunos regresarán operaciones a ubicaciones previas. Algunos encontrarán subcontratistas en varios lugares, y otros optarán por una mayor automatización. Las dos últimas estrategias conllevarán una penalización de productividad menor que la relocalización, pero implicarán costos de ajuste y nuevas inversiones. Las tres opciones harán retroceder parte de la globalización de las últimas cuatro décadas.

Sin embargo, dada la escala y la naturaleza de actividades upstream que han subcontratado a lo largo de los años, muchas empresas no podrán dar ninguno de estos pasos. En algunos sectores, como el farmacéutico y el químico, la producción subcontratada representa entre 15 y 20 % de la producción total.

Después de 1980 hubo un cambio sustancial entre las empresas hacia la compra de componentes, en lugar de fabricarlos internamente. Esto reflejó la difusión de las tecnologías de la información y la comunicación, que hicieron posible enviar instrucciones y recibir comentarios de manera instantánea, junto con una filosofía de gestión que enfatizaba la eficiencia de costos y la producción ajustada. Muchas empresas multinacionales mantuvieron actividades de alto valor, como investigación y desarrollo o diseño, en los países de las sedes centrales, y enviaron fórmulas o planos a fábricas en ubicaciones de menor costo, como Malasia y China. Después de un período inicial de aprendizaje, estas instalaciones podrían producir bienes a un costo mucho más bajo que en casa y, a menudo, con una calidad más constante.

Con el tiempo, sin embargo, este patrón ha generado otro costo oculto: la pérdida de lo que a menudo se denomina conocimiento tácito o know how en la fabricación. Esto se refiere al tipo de ajuste y aprendizaje a partir de la experiencia que nunca se escribe, sino que ocurre en cada línea de producción. Estos conocimientos pueden proporcionar información vital a los investigadores e ingenieros, pero la información se pierde cuando la producción se lleva a cabo a miles de kilómetros de distancia.

Las empresas de los países ricos han permitido que estas capacidades se erosionen durante décadas y no pueden restaurarlas rápidamente. Los centros de fabricación de Asia oriental, como China, Malasia y Singapur han desarrollado ventajas sostenibles y difíciles de replicar en sectores específicos y también en áreas como la logística.

Esto también presenta problemas para los formuladores de políticas. El suministro seguro de productos básicos, como alimentos y microchips es ahora una prioridad en las agendas de la mayoría de los gobiernos. Algunas economías avanzadas han lanzado iniciativas dirigidas a reconstruir su capacidad de fabricación, como el ambicioso plan de semiconductores de la UE de 43,000 millones de euros (45,500 millones de dólares) o la propuesta de California de 100 millones de dólares para fabricar insulina y otros medicamentos genéricos.

Dichos planes pueden ser una buena idea, pero necesitarán mucho tiempo y dinero para tener éxito. Mientras tanto, las reservas estratégicas son otra posibilidad. Algunos países ya tienen reservas de petróleo o gas y muchos tienen reservas de alimentos, como las reservas de queso y mantequilla en los Estados Unidos, aunque con el objetivo de respaldar los ingresos agrícolas en lugar de garantizar la seguridad del suministro. (El Reino Unido, sin embargo, agotó sus reservas estratégicas de alimentos a mediados de la década de 1990).

Los cuellos de botella actuales en la cadena de suministro también han puesto de relieve una reducción de la competencia que generalmente pasa desapercibida. Aunque los economistas han estado señalando una creciente concentración en muchos mercados, la atención se ha centrado generalmente en las grandes empresas “superestrellas” al final de las cadenas de producción. Pero la escasez de hoy es un recordatorio de que cuanto más especializado se vuelve cada eslabón de la cadena, menos competencia puede haber en cada etapa.

Al menos hasta hace poco tiempo, la política de competencia había mostrado poca preocupación por las empresas integradas verticalmente mientras el mercado minorista siguiera siendo competitivo. La presunción era que la presión en el extremo inferior fluiría aguas arriba. Algunos ya habían comenzado a cuestionar este consenso en medio de la creciente evidencia del poder de mercado de las grandes empresas. Pero la escasez de dióxido de carbono (un subproducto de los fertilizantes) en la producción de alimentos del Reino Unido y el enorme impacto del cierre de una fábrica en el suministro de fórmula láctea para bebés en los Estados Unidos apuntan al mismo problema con fuerza.

Estos desafíos de la cadena de suministro son una consecuencia de olvidar que otras consideraciones además de la eficiencia económica importan, y que el conocimiento artesanal práctico no se puede transmitir en línea. Desafortunadamente, los problemas que se han estado gestando durante cuatro décadas no se pueden resolver de la noche a la mañana, y el mejor curso de acción para los formuladores de políticas no es obvio. Esa es una razón más para comenzar a repensar el modelo ahora.

El autor

Profesora de Políticas Públicas en la Universidad de Cambridge, es la autora más reciente de Cogs and Monsters: What Economics Is, and What It Should Be.

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