Reconectar y enfocar al equipo: Reto para los líderes

En los meses recientes he recibido múltiples consultas acerca del reto que enfrentan los grupos de liderazgo y líderes de equipo para reconectar y enfocar a sus colaboradores en la generación de resultados de negocio.

Al respecto, observo por lo menos tres situaciones que se han hecho frecuentes:

1. Damos por sentadas las habilidades de comunicación y empatía de los líderes.
2. Asumimos que las expectativas de los colaboradores no sufrieron cambios durante la pandemia y en los meses posteriores a su control.
3. Ausencia de iniciativas para reconectar a líderes y equipos tras el retorno a los centros de trabajo.

En cada uno de estos aspectos se encuentra implicado un reto para las áreas de Recursos Humanos y, desde luego, también es una responsabilidad de la dirección general para mejorar, en lo general y lo particular, las condiciones que favorezcan el óptimo clima organizacional y una productividad meritoria.

Solemos dar por hecho que nuestros líderes cuentan con el 100% de las competencias plenamente desarrolladas y, en múltiples ocasiones, se obvia la necesidad de actualización. Es el caso de las habilidades para la comunicación que hoy día se han debido sofisticar a raíz de la aceleración digital y el uso de plataformas, canales y medios.

Sobre la marcha, nuestros líderes debieron aprender con velocidad a gestionar a sus equipos para asegurar la clara transmisión de los mensajes de la organización, los planes de trabajo y las metas de negocio. Ya es por todos conocido el desafío que representó en un principio enfrentar a la cámara, las dificultades logísticas e incluso la falta de disponibilidad de espacios adecuados para las actividades laborales.

Una de las mayores preocupaciones de los líderes, de acuerdo con estudios e informes de diversas consultoras, radica en que la excelencia operativa y el aprendizaje organizacional alcanzan mejores resultados cuando se efectúan de forma presencial, cara a cara y codo a codo. Sin embargo, los colaboradores podrían llegar a disentir, sobre todo si consideramos que el trabajo a distancia eventualmente se ha convertido en un beneficio codiciado incluso.

Entonces, reconectar con la gente requiere un esfuerzo mayor de comunicación sólo por el hecho de que las expectativas de los colaboradores han cambiado. Esto nos obliga a repensar en cómo rediseñar la experiencia colaborativa para negociar con las personas sobre los proyectos y las responsabilidades que tienen en ellos, así como lo relacionado con la carga de actividades, fechas y horarios de entrega.

Negociar ahora es un verbo fundamental, ya que si los líderes asumen una posición intransigente e inflexible, lo más probable es que eventualmente se desgaste el vínculo con los colaboradores y, más temprano que tarde, se fragilice su capacidad para conservar al talento. Es decir, que como nunca, hay que permanecer alertas y muy conscientes de un mayor riesgo de incremento en la rotación y deserción laboral.

Para negociar, los líderes requieren de dos herramientas esenciales que Recursos Humanos debe revisar a fondo y con urgencia:

• Flexibilidad: Es indudable su valor como divisa para negociar con los colaboradores y generar más y mejores acuerdos, pues estamos en una época en la cual no basta con emitir órdenes e instrucciones. Para aportar compromiso y productividad, las personas esperan una oferta más relevante de las empresas y, antes que el sueldo, muchos piensan en la flexibilidad.
• Beneficios: La segunda herramienta esencial es el conjunto de opciones que podemos dar a nuestra gente para establecer acuerdos útiles a la organización. Cuponeras, días económicos y hasta compensación variable están en juego para gestionar la voluntad de las personas —en palabras del experto en liderazgo de origen hispano, Javier Fernández Aguado—. Si la empresa espera mayor productividad, también tendrá que elevar la apuesta, especialmente con el fin de conservar al talento.

Habiendo acuerdo entre las cargas de trabajo, la flexibilidad y los beneficios, estaremos en condiciones de brindar una respuesta contundente a nuestra gente cuando nos pregunta “¿y qué hay para mí?”.

Y si logramos que las condiciones sean favorables, lograremos que las personas se reconecten no sólo con los líderes, sino con el propósito de la organización. Eso se traducirá en afinidad con los valores, pertenencia y orgullo, enfoque hacia los resultados y, luego entonces, se reconstruirá también el sentido del desafío por la mejora continua y el ímpetu por hacer carrera.

*El autor es Director General de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (@Amedirh)