CMR apuesta por “salario emocional” contra la rotación

La rotación de personal es uno de los principales quebraderos de cabeza de los responsables de recursos humanos. El desafío es aún mayor en el sector restaurantero y cuando casi la mitad de la plantilla de 5,365 colaboradores lo forman millennials. Tratar a los colaboradores como individuos y no como números, brindarles un salario emocional y pagarles “derecho”, cotizando el salario íntegro al IMSS, forman parte de la estrategia de Citlali Fontana, (50), directora del departamento de Personas y Cultura de Corporación Mexicana de Restaurantes (CMR), para afrontar este desafío con éxito.

El grupo restaurantero CMR integra 142 restaurantes de marcas como Chili’s, Wings, Olive Garden, Red Lobster y Nescafé y da trabajo a 5,365 personas.

El 48% de estos colaboradores son millennials, la generación nacida entre 1983 y 1992. Fontana los define así: “Parecen vacunados contra el arraigo. Son móviles por naturaleza; si no se mueven, son infelices. Las razones por las que quieren dejar la empresa pueden ser muchas, porque han terminado sus estudios, quieren cambiar de ciudad, de sector y hasta de país”. Sin embargo, la Generación Z, la que sigue a los inquietos millennials, busca estabilidad: “Sí quieren moverse, pero dentro de las empresas”, afirma, sin ocultar su alivio, la responsable del capital humano de CMR: “Los chiquitos son muy parecidos a los X y los Baby Boomers. Quieren crecer aquí, buscan más arraigo. No son tan complicados con las redes sociales. Ellos dicen, mejor me llames, en vez de que mandes un WhatsApp”.

Sin embargo, el relevo de la Generación Z va a tardar y hoy las empresas tienen que trabajar con las condiciones impuestas por los millennials, reconoce Fontana.

¿Cómo reducir la rotación?

En el área administrativa de la empresa, la rotación anual acumulada es de 20.5 por ciento. Sin embargo, en el área operacional, en los mandos medios esta cifra sube a 34.5 por ciento. “Una cifra nada mala, comparada con 53%, que es el promedio del sector”, estima Fontana.

Aun así, esta elevada rotación sigue siendo un desafío, porque formar a un mando medio operativo requiere por lo menos tres meses y, por lo tanto, una inversión considerable.

¿Cuál es la estrategia de CMR para reducir esta rotación lo más posible?: “Tocar a las personas y garantizar que las personas no se sientan números”. Para alcanzar este objetivo, el grupo restaurantero maneja el concepto del salario emocional, que consiste en dar beneficios que no tienen por qué ser al contado: muchísima flexibilidad en los horarios (algo muy valorado para el personal operativo), cursos después del trabajo que pueden ser de yoga, música, terapias de pareja y para el personal administrativo, home office hasta dos días por semana y la libertad de vestir ropa casual todos los días.

Pagar derecho

Sin embargo, insiste en señalar que su empresa es de las pocas del sector que pagan “derecho. La gran mayoría de las empresas de nuestro giro paga por fuera. Declaro al IMSS bien poquito, como que ganas el mínimo, y te entrego todo lo demás en efectivo. Una, porque voy a evadir impuestos, y dos, porque me sale más barato que no estés acumulando antigüedad. Es una práctica muy generalizada en el sector.

“Nosotros somos de los pocos que hacen todo de manera transparente y en todos los sentidos, estamos protegiendo al trabajador y laboralmente en regla. Y no es fácil”. Además de la elevada rotación, Fontana considera que su segundo mayor reto es tener una cultura que se actualice en función de la estrategia y las necesidades del negocio.

geert.rombaut@eleconomista.mx