Las características de un "pionero" de Recursos Humanos

El común denominador que caracteriza al entorno empresarial y a las organizaciones que lo conforman es la constante transformación en múltiples frentes y dimensiones. No en todos los casos se trata de cambios graduales, a veces son más bien agresivos y veloces, lo que impide una adaptación efectiva en las organizaciones, como ha pasado hasta el día de hoy con el impacto del Covid-19.

Durante la emergencia sanitaria, muchos líderes mostraron resistencia a los cambios, buscando mantener el orden y las formas de gestionar a las que estaban acostumbrados antes de la disrupción. Esta oposición ha generado un desgaste innecesario entre quienes dirigen a las empresas y su fuerza laboral, así como también con su base de clientes, cuyas expectativas se transforman de manera constante e irreversible.

No obstante, los denominados “pioneros” o pathfinders de los Recursos Humanos han actuado distinto, aprovechando y fluyendo con los cambios. Esto es, precisamente, lo que los distingue del resto de los líderes, de acuerdo con el estudio The future of HR: From flux to Flow, realizado por KPMG International

Es innegable que durante la contingencia por la Covid-19 las y los líderes de negocio y de Recursos Humanos tuvieron que lidiar con la incertidumbre económica y la digitalización de los negocios a nivel global. Pero también con una avalancha de situaciones que terminaron por transformar su visión y formas de operar, tales como la incorporación de nuevas generaciones a la fuerza laboral, las tecnologías disruptivas que fueron ampliamente adoptadas por el talento en su vida personal y que, además, facilitan y enriquecen la experiencia de los consumidores en general, y novedosas formas de trabajo que permiten flexibilidad y una mejor calidad de vida.

Adicionalmente, las empresas se enfrentaron a una fuerte presión por reducir el impacto nocivo al medio ambiente, erradicar la discriminación e inequidad, impulsar la inclusión y la diversidad, así como mejorar la gobernanza para dar certeza y mantener ilesa su reputación.

Por lo tanto, no es de extrañar que la gestión de todos estos aspectos haya puesto en jaque el funcionamiento óptimo de la mayoría de las entidades. Esto obedece a que la reacción natural, como en todo proceso de cambio, es aferrarse a lo conocido, buscar a toda costa mantener el statu quo y resistir tratando de retrasar la adopción de una realidad que se transforma.

Los pioneros son aliados del personal

La escasez de talento ha sido ampliamente reconocida en diversos estudios como uno de los principales riesgos que afecta la continuidad de los negocios en la actualidad. En este sentido, la asimetría entre las expectativas del talento y sus empleadores ha detonado importantes problemáticas, tales como una alta rotación, falta de compromiso y el consecuente incremento de costos en reclutamiento y capacitación, además de ineficacia y errores en la curva de aprendizaje de nuevos colaboradores y colaboradoras.

El impacto se acentúa cuando los enfoques tradicionales y las nuevas corrientes se contraponen con la definición de los lineamientos de trabajo y la actualización de las políticas y los estilos de liderazgo y de gestión, enviando mensajes ambiguos o contradictorios a la fuerza laboral, o peor aún, no emitiendo mensaje alguno y propiciando rumores o interpretaciones erróneas sobre lo que está permitido, generando así riesgos innecesarios para las organizaciones desde una perspectiva operativa, fiscal, laboral y de seguridad social, entre otras.

Buscando contrarrestar este escenario desafortunado, algunas empresas han tomado una dirección distinta a la resistencia al cambio, y han decidido fluir con éste, reconociendo aquello que deben actualizar para adaptarse, mejorar y encontrar un punto de convergencia con el talento y que beneficie a ambas partes.

De acuerdo con el estudio de KPMG International mencionado anteriormente, más de la mitad de las compañías (61%) admiten que es inminente actualizar su propuesta de valor para el talento (EVP, por sus siglas en inglés) para ser capaces de atraer al mejor capital humano disponible en el mercado, sin importar a qué generación pertenece, así como ayudarle a potenciar su desarrollo y aumentar la probabilidad de que desee permanecer en la organización.

Así, estas reconocen que los componentes más importantes de la EVP son:

1. Cultura organizacional (50%)
2. Valores y propósito (47%)
3. Compensación justa (34%)
4. Flexibilidad laboral (33%)

Asimismo, 57% considera que mejorar la experiencia de su personal en los procesos internos es indispensable. En este sentido, las y los líderes de Recursos Humanos reconocen la necesidad de revisar sus políticas y procesos para eliminar fricciones innecesarias, evaluar el potencial de automatización de aquellos procesos que todavía son manuales, los cuales presentan un alto margen de error, generando ineficiencias, distracciones y malas experiencias para el personal o, peor aún, impactos negativos en el medio ambiente a causa de una falta de lineamientos que minimicen el uso de energía y desincentiven el uso de papeleo, reduzcan emisiones,  entre otros.

Un ejemplo común en el contexto actual es pedir firmas en formatos impresos, cuando es viable la alternativa de autorización en formato digital o por correo electrónico, así como automatizar flujos de aprobación para altas, modificaciones, bajas de personal, comprobación de gastos, solicitud de equipo o herramientas de trabajo, permisos, entre otros.

Por otro lado, las y los pioneros se caracterizan por su compromiso para mejorar la salud mental y el bienestar físico de la fuerza laboral (53%). Las organizaciones líderes se han centrado en crear, actualizar o rediseñar políticas y lineamientos, que abonen a dicho objetivo, e incluso crear posiciones como el Chief Wellness Officer o poniendo en marcha programas y campañas permanentes con metas e indicadores que les permitan medir el bienestar de su plantilla con la misma disciplina con la que revisan las metas de negocio.

Si bien la motivación es clara, se ha demostrado que el bienestar del personal impacta positivamente en su compromiso y productividad, no obstante, aún se observan ejemplos de algunas prácticas en algunas empresas que ignoran estas referencias que aportan los líderes en Recursos Humanos, como pueden ser el solicitar al talento que asista presencialmente a la oficina para tener reuniones en videoconferencias y pasarles lista para comprobar su asistencia, lo que implica un detrimento en su calidad de vida y bienestar integral, además del gasto y tiempo en traslados, así como daño al medio ambiente por el uso de medios de transporte públicos o privados.

En conclusión, los denominados pioneros o pathfinders de Recursos Humanos han decidido aprovechar los cambios y fluir con ellos, capitalizando las experiencias y aprendizajes que los tiempos de disrupción trajeron consigo, y encontrando formas de operar que beneficien no sólo al negocio, sino también al talento y el planeta.

Un año más, los pioneros en Recursos Humanos nos comparten generosamente qué están haciendo diferente y cómo fluyen con los cambios y aprovechan el momentum que estos generan para convertirse en la función que hace la diferencia como aliado estratégico del negocio ante un entorno de incertidumbre.

En la siguiente entrega les compartiré algunos de los retos que aún enfrentan las organizaciones para conciliar sus capacidades con sus ambiciones. Mientras tanto, compártanme, como líderes de Recursos Humanos, ¿han aprendido a fluir con el cambio?, ¿qué les ha funcionado y qué es aún perfectible?