Lectura 5:00 min
Síndrome de burnout: mejor prevenir que llamar a los bomberos
El 75 por ciento de los trabajadores en México tiene fatiga por estrés laboral, de acuerdo con el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Esa proporción supera a lo que padecen en países como China o Estados Unidos, según el organismo. Para evitar que los colaboradores lleguen a padecer el síndrome del burnout, los ejecutivos de recursos humanos pueden realizar una serie de intervenciones, comenta Orlando Clúa, de la Universidad Anáhuac.
No hay metas inalcanzables, sino personas que se “queman” a mitad del camino, dice Orlando Clúa de la Torre, director académico de la maestría en Desarrollo Humano de la Universidad Anáhuac del Norte.
El psicólogo con más de 40 años de experiencia habla sobre el síndrome del burnout, un padecimiento de desgaste laboral que en español se traduciría como quemado, tronado, desgastado. Explica las causas y los síntomas y señala lo que podrían hacer las áreas de recursos humanos para prevenirlo.
En entrevista con Factor Capital Humano advierte también que gran parte del problema se genera en los “jefes tóxicos”, quienes no asumen un verdadero papel de líderes para conducir a los trabajadores a los objetivos por una vía sana.
Trabajadores agotados
Clúa de la Torre, director de Oclúa Consultores, un despacho fundado hace 40 años para asesorar a empresas en temas de desarrollo organizacional, describe así el burnout: “una sensación de fracaso y existencia agotada”.
Esa impresión es el resultado, en resumen, de una exigencia excesiva de energía y, por el contrario, de escasos recursos personales. “Es lo que veo todos los días en las organizaciones, los trabajadores se sienten agotados, producto de la demanda continua que tiene el mundo de trabajo”.
De los miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) México es donde más horas se trabaja al año. En este país 30 por ciento de los empleados tiene un horario de más de 50 horas a la semana, mientras que en el resto de las naciones el porcentaje es de 13 puntos.
Además, México tienen uno de los tiempos de traslado diario de la casa al trabajo más largos de la OCDE, superados solo por los de Japón y Corea.
Las reestructuraciones y la sobrecarga de trabajo
El especialista identifica al menos cinco elementos que causan el burnout. El primero es la sobrecarga de trabajo, “es algo que me encuentro en forma frecuente: la necesidad de generar resultado sin detenerse”.
En este punto hay un factor que ha venido a sumarse a ese exceso de tareas, se trata de las “reestructuraciones para eliminar y bajar costos” en las organizaciones. Es decir, los despidos de trabajadores por motivos financieros.
El problema es que la mayoría de las empresas no rediseñan su organización luego de haber prescindido de una parte de su plantilla, y una sola persona absorbe el trabajo que hacían otras dos o tres.
La segunda causa son las malas relaciones en el entorno de trabajo. Un tercer elemento que fácilmente llevará a los empleados a la fatiga es la falta de medios para realizar las tareas que le exigen.
La pérdida de identificación con el trabajo es el cuarto motivo. Cuando los colaboradores no tienen claros los propósitos para llevar a cabo una tarea asignada es probable que pierdan la motivación de hacerlo, dice Clúa.
La quinta causa es la percepción de que no se recibe una recompensa cuando el trabajo se desarrolla en forma efectiva. Sin embargo, sí hay castigo si no se obtienen los resultados requeridos.
Menos jefes, más líderes
Algo que podría darle salud al mundo del trabajo es que en vez de jefes hubiera líderes, considera Orlando Clúa. El problema del esquema tradicional en las compañías es que “hacen poco esfuerzo en el desarrollo de liderazgo”, que implica generar una vinculación emocional con el equipo.
“A los jefes poco les interesa el bienestar emocional y afectivo de las personas”. Por ello las áreas de capital humano deben preocuparse por evaluar y diagnosticar a las personas que están dirigiendo el resto de los departamentos “para saber si hay jefes tóxicos que están generando burnout en los equipos de trabajo”.
Si los ejecutivos de recursos humanos no entienden esto, poco podrán hacer, indica el coautor del libro Liderazgo disruptivo (Multilibros, 2018) y otros ocho libros.
La personalidad del quemado
La intervención de los agentes de RH debe ser en tres niveles: individual, grupal y estructural. Para la primera fase propone ayudar a las personas con el método del coaching, o un entrenamiento en solución de problemas personales y profesionales, manejo emocional, asertividad, manejo de tiempo y técnicas de relajación.
Porque el burnout afecta a cualquier persona, en cualquier nivel jerárquico que ocupe en la compañía, pero hay quienes son más propensos. Por ejemplo, dice el especialista, los perfeccionistas se obligan a si mismo a trabajar muchas horas y se exigen mucho, mientras alguien inseguro no encontrará confianza en lo que hace.
Este tipo de personalidades tienen un mayor riesgo de sufrir un burnout. Para detectarlo existen varios síntomas físicos: fatiga crónica, dolores de cabeza y musculares, insomnio, pérdida de peso y enfermedades estomacales.
A nivel emocional, el burnout genera irritabilidad, ansiedad, depresión, frustración, aburrimiento e impaciencia. “Su personalidad comienza a alterarse”. Y en la parte conductual las relaciones son explosivas, los colaboradores tienen dificultad de concentración, baja productividad e incrementan los conflictos.
Intervención de Recursos Humanos
Una vez que los ejecutivos de RH hayan intervenido a nivel individual, sigue el nivel grupal, en el que hay que fomentar relaciones interpersonales, mucho contacto entre las áreas, generar vínculos sociales y afectivos y facilitar mucho más la escucha y los programas de reconocimiento.
Por último, a nivel estructural los departamentos de RH tendrán que trabajar en el desarrollo de líderes. Aquí se generan estrategias de comunicación en todos los sentidos: verticales, ascendentes y descendentes.