¿Cómo encontrar al CEO ideal para una empresa familiar?

Sería ideal que existiera una fórmula mágica para encontrar al CEO perfecto que necesita una empresa familiar. Aunque no es imposible de lograr, sí requiere tener una mente abierta y cabeza fría para llevarlo a cabo.

Pensar en un integrante de la familia como el siguiente CEO es una consideración natural, ya que dentro de una empresa familiar se transmiten valores, costumbres, modos de trabajo y objetivos; sin embargo, eso no significa que la única respuesta esté en el apellido.

La pregunta que muchos se hacen es ¿elegir a una persona con experiencia o a una con potencial? Lo cierto es que nadie inicia su vida laboral siendo CEO, o al menos no de una manera que valga la pena mencionar.

Cada empleado o directivo ha comenzado en algún punto, algunos más bajos que otros. Y aún así, al analizar los perfiles de quienes podrían liderar la empresa, la mira siempre va primero a quienes ya han tenido experiencia en algún nivel de dirección, como los directores de operaciones (COO), una práctica muy socorrida durante la última década del siglo pasado. Sin embargo, los consejos de administración se concentran en lo que hacen dentro de la gestión de oportunidades y cómo se adaptan a las tendencias de mercado.

Sería una mentira decir que en la actualidad tiene mayor peso las habilidades y el potencial sobre la experiencia cuando se habla de un puesto de dirección, pero sí existe un aumento en este tipo de talentos.

Según un estudio de Harvard Business Review, en el 2020 la mayoría de los CEOs fueron anteriormente CCO (38%). Sin embargo, los jefes de finanzas (CFO) subieron un 9 % porque su gestión ayuda a garantizar la continuidad del negocio. Y los que están haciendo ruido son llamados leapfrogs, algo así como “saltones” (como las ranas), que son aquellas personas que ascienden de posiciones como vicepresidente o gerente general, que son el 5 por ciento.  

Lo curioso de los leapfrogs es que en este estudio tienen el desempeño más alto de entre los perfiles: 41 por ciento, les siguen los COO con 27% y los CFO con el 25 por ciento. Aquí hablamos entonces de reconocer el potencial de alguien que ha dado un buen trabajo en su nivel y que podría hacerlo igual al frente de la empresa. El asunto está en que tanto el Consejo como los miembros de la familia se atrevan.

Crear un método de evaluación de la mano de expertos

Un método de evaluación asesorado por expertos ayudará al Consejo de la empresa y a la familia. Con él se establecerá lo que necesita la empresa para su óptimo funcionamiento y crecimiento; también definirá cómo medir las aptitudes y las características que se buscan en cada uno de los candidatos. A su vez recomiendo pedir opiniones a colegas no involucrados en la empresa, pero que pueden tener conocimiento del talento a considerar, siempre de manera discreta, para tener datos reales de casos reales.

Un plan de sucesión bien trazado incluiría esto como un apartado con disponibilidad para actualizarse, porque la organización, mientras más tiempo pase, tendrá que transformarse para continuar vigente. Al igual que el perfil de quien se convierta en su CEO.

Al final del día, lo que no debe cambiar es que, independientemente del perfil elegido —interno, externo, con experiencia o potencial— este nuevo CEO debería respetar y apreciar la cultura de la empresa familiar, reconocer sus mejores prácticas para mantenerlas y fortalecerlas, al mismo tiempo que mira hacia el futuro para llevarla a donde tiene que ir, sin miedo a tomar decisiones complicadas.

*Mauricio Brizuela Arce es presidente del Consejo de Administración y Socio Director de Salles Sainz Grant Thornton