Empresas unicornio en México: ¿Qué tienen en común en la gestión de talento?

En los negocios, una empresa se convierte en un unicornio al alcanzar un valor de mercado de 1,000 millones de dólares, sin estar en bolsa. Aunque este distintivo depende de una inversión, los directivos de Recursos Humanos de estas startups coinciden en que el talento y la cultura de trabajo que poseen son factores clave para alcanzar ese reconocimiento.

En México hay ocho empresas catalogadas como unicornio, aunque tienen distintos giros, estas compañías se caracterizan por promover una mentalidad ágil y de crecimiento entre sus colaboradores, sus estructuras son horizontales y eso permite una mayor colaboración y comunicación entre todos, apuestan por la flexibilidad laboral y todos los trabajadores reman para el mismo lado porque los objetivos están bien definidos, entre otras cualidades.

Laura Ramos, Head of People de Jokr, afirma que su carrera cambió de “negro a blanco” después de una trayectoria en organizaciones con estructuras más grandes y tradicionales, culturas arraigadas y procesos poco flexibles. “Siempre estamos buscando la solución adecuada para cada equipo; estar trabajando en un unicornio te permite estar en una empresa súper flexible. Trabajar en una startup con tanto crecimiento hace que el trabajo sea muy dinámico”.

Entre las características del mundo de los unicornios, la especialista asegura que la cultura organizacional es importante y se basa en la colaboración, comunidad y empoderamiento de las personas para que puedan externar sus inquietudes, necesidades u opiniones.

El fondo ALLVP estima que en Latinoamérica hay 100 empresas que pueden convertirse en unicornio, el 30% de ástas se fundaron en México.

“La designación de unicornio genera un cambio en la cultura, porque se vuelve más aspiracional y mucho más robusta”, apunta Juan Domínguez, Chief People Officer de Clara. La diferencia medular con las grandes corporaciones, explica, es que las startups tienen menos procesos y persiguen una línea de crecimiento, lo que genera que las áreas de atracción de talento y cultura sean prioritarias.

Otra diferencia con las compañías más estructuradas, expone el ejecutivo, es que los unicornios no tienen una división de roles tan detallada. “Las personas se vuelven muy versátiles, tienen que moverse de manera muy líquida porque adicionalmente, son equipos muy pequeños. En ese sentido es más ágil, mucho más colaborativo y la última diferencia es que hay una cercanía muy alta con el negocio. Las personas de Capital Humano reportan al área de negocio”.

De acuerdo con un estudio de Universum, a medida que las nuevas generaciones buscan seguridad en el empleo, “el encanto de trabajar para una startup de alto crecimiento y alto riesgo está disminuyendo”. En 2019, el 38% de los reclutadores y profesionales de Recursos Humanos se sentía muy preocupado por la competencia de talento que generaban estas nuevas empresas, en 2021 esa proporción se redujo a 16 por ciento.

“La vida nos cambió, es natural que las expectativas del trabajo cambien y es importante reinventarnos constantemente para entender cuáles son las necesidades de nuestros colaboradores y colaboradoras y las futuras necesidades, para asegurarnos de estar alienados con esas necesidades”, señala Angélica Castellanos, Chief People Officer de Bitso.

La ejecutiva coincide en que el fortalecimiento de los procesos de reclutamiento es una de las características que comparten los unicornios mexicanos debido al interés por conformar equipos alineados con la cultura, valores y objetivos de la marca.

“Buscamos talento que esté muy enfocado en ejecutar, que le guste el cambio, que sean personas exitosas en un mundo cambiante y, por supuesto, que estén muy alineados con nuestros valores y nuestra cultura”, señala.

Política de puertas abiertas

Susana Ruíz de Chávez March, vicepresidenta de People de Konfío, detalla que las startups se caracterizan por estructuras horizontales, es decir, hay más cercanía entre los colaboradores y los líderes. “Permite elevar tópicos que en ocasiones, cuando la organización es demasiado vertical, no se alcanzan a ver o el liderazgo pierde de vista. Definitivamente esto es una situación que nos ayuda mucho”.

La ejecutiva está convencida que las organizaciones no pueden crecer cuando no se escucha a los colaboradores. “Cuando las compañías dejan de escuchar se vuelven arrogantes porque piensan que sus productos o servicios estaban por encima de los demás, creo que por esa razón nuestro principal valor es la humildad”.

Para Víctor Velázquez Patron, vicepresidente de People de Clip, la escucha activa es fundamental y conlleva la construcción de canales que permitan a las personas expresarse y dar retroalimentación.

“Algo que se ve mucho en las startups, y que es una ventaja competitiva, es el hecho de involucrar a toda la organización en la toma de decisiones y en la contribución de ideas diferentes. El hecho de incluir a todos los equipos en la colaboración, en la lluvia de ideas, en la promoción de soluciones para problemas, creo que es bien importante y no pensar que siempre las decisiones se deben tomar de manera jerárquica o que la persona que está arriba en el organigrama tiene la razón”, indica.

Lo que se puede aprender

En opinión de Juan Domínguez, las compañías con estructuras más tradicionales pueden aprender de los modelos de trabajo de las startups sobre la agilidad y la eliminación de la burocracia. Pero también los unicornios también pueden tener más procesos y ciclos establecidos, pensando en la continuidad del negocio.

En ello coincide Susana Ruíz, al considerar que en algún punto las startups necesitan “un poco de orden y estructura” y el talento que puede ayudar en esa tarea es el que ha trabajado con esos esquemas. “Y viceversa, cuando las empresas tradicionales no son capaces de abrir un poco sus políticas y pierden esa flexibilidad, empiezan también a perder talento”.

Angélica Castellanos destaca que los cambios en las culturas organizacionales empiezan por el compromiso de la alta dirección y, posteriormente, preguntarse qué elementos están impidiendo que la empresa tenga una cultura ágil y cercana a los colaboradores.

“Conforme esas preguntas van teniendo respuestas, entonces hay que empoderar a las personas correctas para hacer los cambios. Pero todo esto no da resultados, si no existe el compromiso de los líderes de una organización para ser entes de cambio”, apunta.

Crecimiento, igualdad y orgullo por el trabajo

Víctor Velázquez considera que uno de los elementos que ayudan a mejorar las relaciones laborales y climas organizacionales de otras empresas es la claridad que tiene el trabajador sobre lo que puede esperar del trabajo en la compañía.   

La claridad en las expectativas del trabajo contempla al menos cuatro pilares:

1. Sentirse orgulloso del lugar de trabajo
2. Tener clara la contribución de tu trabajo a la comunidad
3. Contar con recompensas y reconocimientos acorde a tus intereses y necesidades
4. Encontrar un lugar con alto desarrollo y aprendizaje

Desde la óptica de Laura Ramos, el trato igualitario entre colaboradores, sin importar si es el CEO o un repartidor, es parte de una cultura que ha dado como resultado un alto engagement con la organización, además de tener la misma cultura organizacional tanto para los trabajadores corporativos como para los operativos.

Pero también lo que genera un mayor orgullo de los colaboradores con la marca es una trayectoria clara de crecimiento interno, cuando las personas que empiezan en el puesto de menor jerarquía pueden ir avanzando en posiciones con más responsabilidades. “El darle esa oportunidad a la gente de crecer y apoyarlos es cuando ves el impacto y que estás haciendo bien el trabajo”, apunta.