El perfeccionismo y la falta de autoconfianza puede generar jefes controladores

Uno de los anuncios publicitarios más reconocidos de las últimas décadas es 1984, un cortometraje dirigido por Ridley Scott para el lanzamiento del Macintosh 128K de Apple. Inspirado en la novela homónima del escritor británico George Orwell (1949), el anuncio retrata un mundo de personajes grises en el que se oye la voz del Gran Hermano –imagen entonces atribuida a IBM, el competidor a batir– que sentencia:

Nuestra unificación de pensamientos es un arma más poderosa que cualquier flota o ejército en la tierra. Somos un solo pueblo, con una voluntad, una determinación, una causa”.

En ese entorno siniestro, una joven atleta portadora de un gran martillo es perseguida por la policía. Logra entrar en el auditorio donde se proyecta la imagen del líder dando su discurso reduccionista y lanza el martillo contra la pantalla. De la explosión surgen el entonces colorido logo de Apple y el mensaje: “El 24 de enero, Apple Computer presentará Macintosh. Y verás por qué 1984 no será como 1984”.

Este anuncio se analiza recurrentemente en los cursos de marketing de las escuelas de negocios.

Prohibido pensar

La novela de Orwell describe una distopía en la que no solo se controlan las conductas sino también los pensamientos. En un sistema abonado para las denuncias falsas, la tortura y los arrestos arbitrarios, un cuerpo especial de policía persigue los houghtcrimes (crímenes de pensamiento). Además, no basta la obediencia de los súbditos: deben sufrir porque esa sería la garantía de que no siguen sus propios intereses. Es un sistema injusto donde los dictadores son crueles fanáticos del control (control freaks).

Steve Jobs, entonces presidente de Apple, consideraba el anuncio orwelliano un hito en la historia de la empresa.

Más allá de su estilo hiperbólico, el anuncio ponía el dedo en la llaga de la tendencia monopolística en el gran sector de la tecnología. Con frecuencia, las grandes empresas que operan allí han sido denunciadas por prácticas anticompetitivas, incluida Apple.

Jobs: control y liderazgo

Curiosamente, el propio Jobs ha sido descrito con frecuencia como un fanático del control, capaz de devolver productos al departamento de diseño o de producción si no cumplían sus expectativas. Según su biógrafo, el perfeccionismo y deseo de trabajar con los mejores de Jobs lo hacían una persona impaciente, petulante y dura con la gente que lo rodeaba.

Para Steve Bozniak, cofundador de Apple y antiguo amigo de Jobs, las contribuciones de Jobs podrían haberse hecho sin tantas historias sobre él aterrorizando a la gente:

Me gusta ser más paciente y no tener tantos conflictos. Creo que una empresa puede ser una buena familia”.

En mis clases de Estrategia Corporativa, para estudiar los distintos estilos de liderazgo comparamos a Jobs con Tim Cook, su sucesor en Apple, quien, según diversos análisis, tiene un estilo de mando opuesto. Entonces le pregunto a mis alumnos con quién les gustaría trabajar, si con un jefe exigente, directo y que casi roza la grosería, o con un líder diplomático y menos duro. Aunque hay respuestas para todos los gustos, la mayoría señala que, a veces, trabajar con genios compensa, aunque puedan herir las sensibilidades propias.

En mi experiencia, se aprende más cuando recibimos un comentario que duele que cuando solo escuchamos alabanzas y halagos. Se aprende más de las críticas que de las felicitaciones.

El diablo está en los detalles

Es posible que haya trabajado con un fanático del control, o que incluso usted se considere uno de ellos. Este comportamiento es una expresión de la microgestión, (el micromanagement), entendida como la obsesión por estar en los detalles, por una excesiva supervisión de los subordinados.

Se suele producir más frecuentemente entre personas sin experiencia directiva y es una muestra de falta de autoconfianza. El micromanagement es también expresión de la avaricia por el poder, un comportamiento opuesto a la generosidad que conviene practicar en puestos de mando.

La neuropsicóloga estadounidense Julia DiGangi propone tres preguntas que sirven para determinar si se tiende a ejercer la microgestión:

1. ¿Hace muchas preguntas a las personas que dependen de usted?
2. ¿Realiza comprobaciones con demasiada frecuencia?
3. ¿Da demasiados consejos a sus subordinados?

Lógicamente, la clave está en la frecuencia y en qué se considera demasiado. Si tiene dudas, es posible que ya ha ejercido algún tipo de microgestión.

La investigación muestra, y la intuición confirma, que la microgestión limita la iniciativa y coarta la innovación, mientras que el empoderamiento y el pensamiento crítico generan creatividad y promueven la mejora y la transformación. Sin embargo, con frecuencia se dan situaciones en las que los líderes proclaman la delegación connatural como parte de la cultura empresarial y luego establecen férreos y abundantes chequeos y controles.

DiGangi también señala que la microgestión genera ansiedad en los subordinados, se percibe como falta de confianza y, además, puede acabar contagiándose dentro de la organización. El cerebro humano está programado para ser independiente no solo en el entorno profesional, sino también en las relaciones personales y en el entorno familiar. Por eso, explica, lo normal es que los fanáticos del control en el trabajo también lo sean en su casa.

Perfeccionistas e inseguros

Las raíces de la microgestión son, fundamentalmente, el perfeccionismo y la falta de autoconfianza. Se suele explicar que, conforme se asciende en una empresa, crece el desconocimiento de la actividad de los departamentos que reportan en línea por debajo. La imposibilidad de conocer al detalle todo lo que sucede bajo el mando personal, especialmente en organizaciones grandes o diversificadas, es lo que se conoce como gestión de cajas negras (managing black boxes).

Una primera recomendación para evitar el excesivo control sobre los empleados es que aprenda a convivir con la incertidumbre y el conocimiento parcial de los temas. Es mucho más eficiente cultivar la confianza con las personas que gestionan los departamentos que dependen de usted que intentar controlar toda la información y los detalles.

La apuesta por el empoderamiento es compatible con conocer periódicamente la evolución de la actividad pero, más que indicar cómo proceder, es preferible acordar objetivos generales y dejar que los responsables identifiquen cómo alcanzarlos.

En una empresa con cultura de empoderamiento no suele existir un control previo de la toma de muchas decisiones, excluidas las propiamente estratégicas. Por eso, en esos contextos, es bueno favorecer las decisiones ágiles, sin necesidad de esperar a comités o permisos. Si un subordinado toma una decisión que tendría que haber sido colegiada, más que censurar es preferible decir: “Bien hecho por la velocidad pero, la próxima vez, consúltame”.

Aprender a delegar

Una de las razones más frecuentes para enrolar a los altos directivos en programas de coaching es que aprendan a delegar, se enfoquen más en la estrategia corporativa y eviten la microgestión.

Un consejo adicional: hay que fomentar el feedback en ambas direcciones, algo infrecuente, especialmente cuando existe falta de confianza. Si se practica, lo decisivo es valorar ese feedback y por supuesto, no sobrerreaccionar negativamente, algo común cuando se escuchan comentarios que no agradan.

La codicia del poder tiene una manifestación malsana en la microgestión. Quizás la razón más importante para evitarla es que, si se empeña en hacer el trabajo de sus subordinados, quizás no debería liderarlos.