6 acciones para generar compromiso laboral en tiempos de “la gran renuncia”

Desde hace tiempo se ha hablado del fenómeno de “la gran renuncia”, el cual hace referencia a que muchos colaboradores prefieren dejar su trabajo antes que tener que regresar a la dinámica laboral que existía previo a la pandemia.

De acuerdo con el estudio El gran desgaste: Renuncia en méxico, aproximadamente cuatro de cada 10 colaboradores en nuestro país consideraran la opción de dejar su empleo, lo que ha llevado a las empresas a cuestionarse sobre qué acciones deberían realizar para impulsar el compromiso de sus colaboradores y, en consecuencia, extender su permanencia.

La generación de compromiso se sustenta en un modelo de reciprocidad entre el colaborador y la empresa. Este proceso de reciprocidad implica que ambas partes cumplen o satisfacen ciertas expectativas, establecen acuerdos retadores y alcanzables que se convierten en compromisos efectuados y generan nuevas necesidades: buscar nuevos desafíos y conseguir estabilidad en el trabajo.

La responsabilidad de generar compromiso recae en gran medida en los líderes. La identificación con la autoridad ayuda al colaborador a clarificar e integrar expectativas y objetivos. El jefe o líder es el mejor medio para generar el compromiso de los empleados y lograr, con el ejemplo, la vivencia de los valores organizacionales.

Muchos de los esfuerzos del líder para promover el compromiso se vinculan con la generación de una oferta emocional para el colaborador buscando satisfacer muchas necesidades no monetarias o intangibles. A continuación, se presentan algunos ejemplos de oferta emocional que actualmente son muy valoradas por el talento:

1. Esquemas de balance vida y trabajo. Muchas de las empresas han iniciado diversos esquemas en este sentido. Algunos buscan asegurar, desde un punto de vista personal, la salud, otros se orientan a esquemas flexibles de trabajo facilitando la convivencia del colaborador con sus familias y generando lo que algunos llaman empresas familiarmente responsables.
2. Esquemas de participación. Este es un elemento muy vinculado al estilo de liderazgo del jefe directo y se refiere al nivel de participación en la toma de decisiones que brinda cada directivo a sus colaboradores.
3. Reconocimientos. Éstos podrían ir desde un nivel personal con un “gracias” o “bien hecho” hasta un reconocimiento en público en alguna junta con el equipo de trabajo o un evento más grande para dicho fin.
4. Administración del desempeño. Son sistemas, políticas y procesos que ofrece la organización a sus colaboradores para que puedan consistentemente mejorar su desempeño. Aquí se consideran los sistemas de evaluación, retroalimentación, capacitación y desarrollo para apoyar al desarrollo de capacidades y, en consecuencia, mejorar los niveles de desempeño.
5. Administración de la carrera profesional. Para que este elemento se pueda considerar como parte del salario emocional, es fundamental que al diseñar los sistemas, políticas y procesos se considere un sentido de justicia y equidad. Esto implica que todo colaborador tenga la posibilidad de acceder a una promoción, cuando ésta exista, siempre y cuando cuente con las capacidades que requiere el nuevo puesto.
6. La cultura o filosofía organizacional. No nos referimos a los documentos en donde se presentan los elementos que conforman la cultura organizacional (misión, visión y valores), sino a como viven éstos los miembros de la organización. Una empresa en donde su cultura o filosofía plantea como elemento central a la persona y en donde sus miembros actúan en conformidad con ese principio se vuelve un lugar muy atractivo para colaborar.

Ante este fenómeno global de la gran renuncia, las empresas hoy en día deberían cuestionarse si están realizando los esfuerzos suficientes para comprometer a su talento. Esto implicará que los líderes y directivos reflexionen hasta que medida están dispuestos a integrar una oferta emocional para generar ambientes más participativos, promoviendo el uso de tecnología para impulsar la calidad de vida y el bienestar, así como consolidar una cultura centrada en la persona.

*Los autores son profesores del área de Dirección de Personal de IPADE Business School (@IPADE)