Buenas prácticas para reducir la rotación: el caso de éxito de Rheinmetall

Rocío Acevedo (46) tiene un plan y le está funcionando. El año pasado, la rotación anual de personal operativo en las tres plantas que el fabricante alemán de autopartes Rheinmetall tiene en Celaya, Guanajuato, rozaba el diez por ciento. Una cifra nada mala, comparada con un promedio que ha llegado a alcanzar el 50 por ciento en empresas similares en el estado.

Ahora, la rotación acumulada para 2018 en las tres fábricas de Rheinmetall oscila entre el cuatro y el cinco por ciento, gracias a un plan que se centra en cinco ejes: sueldos y prestaciones, crecimiento personal, ambiente laboral, liderazgo y reclutamiento.

La responsable de Recursos Humanos (RH) quien tiene una licenciatura en administración de empresas, una maestría en ingeniería administrativa y varios diplomados en gestión de RH explica en entrevista telefónica que su propia carrera es un ejemplo concreto de la política de promoción interna de la empresa: ella empezó hace 21 años como practicante.

El capital humano de Rheinmetall en cifras

Junto con un equipo de 11 personas, Acevedo atiende a 920 colaboradores, de los cuales el 30 por ciento son mujeres, el 67 por ciento son operativos en las fábricas y el 33 por ciento son administrativos.  La edad promedio de los colaboradores es de 32 años, el 70 por ciento son millennials, 25 por ciento pertenecen a la generación X 3 por ciento a la generación Z y 2 por ciento son babyboomers.

El nivel promedio de escolarización de la plantilla es de 11 años, es decir, el segundo año de preparatoria y 5 por ciento tiene un título universitario o una ingeniería.

Al terminar este año, Rheinmetall habrá contratado unos 70 nuevos colaboradores y Acevedo calcula que en 2019 se incorporará la misma cantidad.

La reducción de la rotación de personal a la mitad (del 10 por ciento al 5 por ciento) en Rheinmetall es el producto de un programa centrado en cinco ejes, explica Acevedo.

Un plan de cinco pilares para reducir la rotación

En cuanto al primer eje, sueldos y prestaciones, no es que este fabricante de pistones, rodamientos y bombas para la industria automotriz pague mucho más que sus vecinos, “somos competitivos, nada más” afirma Acevedo. La diferencia está en la flexibilidad con la que los trabajadores pueden gozar estos beneficios y la ejecutiva da el ejemplo de la prima vacacional del 130 por ciento del salario (la ley prevé una prima del 25 por ciento):

“Los días de vacaciones que otorgamos son los previstos por la ley, pero si el colaborador prefiere una prima más baja, y más días de vacaciones, le compensamos de esta manera. Para la empresa, es el mismo costo, pero los trabajadores, que tienen necesidades diferentes, pueden elegir la opción que más les convenga”. 

La misma entrevistada es un ejemplo concreto del segundo eje del plan para reducir la rotación: la política de crecimiento personal, o los planes de carrera. Desde el nivel de puestos técnicos hacia arriba, seis de cada diez vacantes de Rheinmetall son cubiertas mediante promociones internas. Otras dos de estas vacantes se rellenan con jóvenes que están terminando el programa de formación dual de hasta 18 meses y solo dos de cada diez de las vacantes se cubren de manera externa. 

La ejecutiva de Rheinmetall explica: “Hemos visto casos de colaboradores que reciben ofertas muy interesantes a nivel económico, pero no se marchan porque les hemos generado un amor a la camiseta. Muchos gerentes empezaron aquí como practicante, igual que yo hace 21 años”.

El pilar de crecimiento personal también incluye capacitaciones que incluyen tanto conocimientos técnicos como habilidades blandas y valores. En algunos de estos últimos cursos también pueden participar los familiares de los colaboradores.

Las familias son invitadas a las numerosas actividades lúdicas que Rheinmetall organiza a lo largo del año con ocasión de Reyes, San Valentín o el Día de los Muertos y que forman parte del plan de mejora del ambiente laboral, el tercer pilar.

El concurso de ideas, en el que los empleados pueden aportar ideas que mejoren los procesos y conseguir gratificaciones económicas y los distintos programas de mejora de ambiente y seguridad laboral (a nivel de ruido, iluminación, temperatura y ergonomía) también forman parte de este tercer brazo.  

El cuarto elemento del plan de RH de Rheinmetall es la mejora del liderazgo. Por lo menos una vez al año, los colaboradores pueden evaluar de manera anónima a sus jefes. En base a estas evaluaciones, el equipo de RH se sienta con los gerentes y líderes de equipo para analizar los resultados, les facilita herramientas donde resulte necesario y los líderes firman un compromiso de mejora, al que se dará un seguimiento en un plazo acordado.

“La prevención desde el proceso de inducción es muy importante, es la mejor manera de evitar problemas. Tiene que quedar muy claro que si no cumples con el reglamento interno de la empresa, tendrás que salir. Y claro, el reglamento tiene que aplicarse de la misma manera para todos”, afirma Acevedo.

La ejecutiva cita el ejemplo de un mando medio de una planta que fue despedido después de que uno de sus colaboradores había señalado al departamento de RH que tenía el aliento con olor a alcohol. “La prueba de alcoholemia dio positiva y fue despedido. No podemos mandar mensajes equivocados” 

Rocío Acevedo explica que la formación de los cuadros medios y superiores inicia desde la inducción y prosigue con capacitaciones continuas en forma de cursos o diplomados de ocho horas por semana que pueden durar de cinco hasta ocho meses.

Para estos cursos de habilidades gerenciales, la empresa recurre a entidades como el Instituto Estatal de Capacitación de Guanajuato el TEC de Monterrey. Según Rocío Acevedo, es sobre todo en las habilidades de comunicación que los mandos suelen tener muchas áreas de oportunidad: “Muchas veces, no saben cómo dar retroalimentación a sus colaboradores, y esto es sumamente importante”.

El quinto y último factor para reducir la rotación está en reclutar la persona correcta para cada puesto. A nivel de los operarios, donde la rotación es mucho más elevada que en puestos más técnicos o administrativos, Rocío Acevedo decidió dejar de contratar a jóvenes que apenas salen de la prepa o de institutos técnicos y que no tengan experiencia en rolar turnos.

También observó que muchos los candidatos para vacantes de operario tienen dificultades para hacer operaciones matemáticas básicas, un conocimiento imprescindible a la hora de trabajar con máquinas de control numérico. Por este motivo incluyeron varias pruebas adicionales en el proceso de selección.

Aprender a sancionar y despedir

En su carrera como responsable de RH, uno de los procesos de aprendizaje que más trabajo le ha costado a Rocío Acevedo es entender cómo sancionar o incluso despedir alguien por incumplimiento de las reglas.

“Al inicio, no sabía qué hacer, ni cómo hacerlo, para que el colaborador entendiera que la sanción o el despido era una consecuencia concreta de sus acciones. Algunas veces, estaba llorando él y terminaba llorando yo también, pidiéndome otra oportunidad y esto me generaba mucha angustia”.  

Poco a poco, la ejecutiva fue aprendiendo y entendió que no existen fórmulas, que cada caso es diferente.¿Qué le aconsejaría a un joven responsable de RH que se enfrenta por primera vez a una situación similar? “Primero hay que escuchar la versión del trabajador, porque a veces se toman decisiones en base a versión del jefe. Después, hay que analizar todos los elementos y evidencias con objetividad, no con el corazón. La decisión final se tiene que tomar en base al reglamento.”

La ejecutiva también insiste también en la importancia de documentar con detalle incumplimientos, oportunidades de rectificación y mejora y las notificaciones correspondientes al colaborador involucrado: “Esto evita ser injusto a la hora de despedir”.

Poner la satisfacción de colaboradores como meta

Lograr convencer con buenos argumentos a la dirección de que determinado(s) colaborador(es) merece(n) una subida salarial o beneficios y ver cómo las personas van creciendo a nivel profesional y personal dentro de la empresa, son las mayores satisfacciones de su trabajo.

Rocío Acevedo termina la conversación con la siguiente reflexión: “Las empresas no deben limitarse a fijar como objetivos la satisfacción de sus clientes, sus accionistas y la comunidad en la que están trabajando. También deben ponerse como prioridad la satisfacción de sus colaboradores. En el momento que tienes un objetivo, te obligas a tener programas específicos para alcanzarlo”. 

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