¿Cómo afecta el sesgo de género al analizar y otorgar un ascenso en las empresas?

El potencial para desempeñar un cargo directivo no es el mismo en hombres y mujeres, en ellos es mayor, aunque sus calificaciones sean menores. Al parecer, eso piensan las personas que deciden a quién darle un puesto y lo ha comprobado Kelly Shue, investigadora en la Escuela de Administración de la Universidad de Yale.

“Mostramos que las evaluaciones subjetivas ampliamente utilizadas del 'potencial' de los empleados contribuyen” a atrapar a las mujeres en los puestos de base o cargos medios, donde el salario es menor, explica Shue en el reporte Potencial y la brecha de promoción de género.

Para la investigación, en la que también participaron Alan Benson, de la Universidad de Minnesota, y Danielle Li, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), utilizaron datos de 29,809 trabajadores y trabajadoras de gestión “de una gran cadena minorista” de Estados Unidos.

El resultado fue que en el nivel inicial, el 56% de la plantilla la conforman mujeres y a partir de ahí se van desvaneciendo. En las gerencias de departamento son el 48%; en las gerencias de tienda, el 35%; y en las gerencias de distrito, 14 por ciento.

Cuando las mujeres se presentan para un cargo superior “reciben calificaciones de potencial sustancialmente más bajas a pesar de recibir calificaciones de desempeño laboral más altas”, señala el estudio.

Una investigación del Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco) destaca que en las empresas listadas en las bolsas de valores en el país, las mujeres ocupan el 21% de las direcciones de áreas jurídicas, 10% de las direcciones de finanzas y 4% en la dirección general.

Según el informe Women In Business 2022, de la auditoría Grant Thornton “el porcentaje de mujeres en puestos directivos en México disminuyó dos puntos con respecto al año pasado y se sitúa en 33%”.

El camino que no va al ascenso

Una guía para elegir a quién ascender a un puesto de mayor responsabilidad es usar información sobre el desempeño laboral anterior de un trabajador o una trabajadora. Sin embargo, el pasado “es un predictor imperfecto” porque las personas podemos cambiar “y porque los roles de nivel superior pueden requerir un conjunto de habilidades diferentes”, se destaca en la investigación académica.

Entonces, lo que muchos empleadores le piden a quienes ocupan las gerencias es que infieran el potencial del personal, explican las investigadoras. Pero es donde entra un mayor grado de subjetividad, prejuicios y machismo.

Por ejemplo, según la teoría de la congruencia de roles, de Alice Eagly y Steve Karau, “a las personas les resulta difícil imaginar a las mujeres como líderes porque las cualidades estereotípicamente asociadas con líderes efectivos, como asertividad, competitividad, ambición y orientación hacia la ejecución se asocian con los hombres”.

Y hay otro problema en esta forma de definir quién asciende: la elección deliberada de elegir al favorito. “Tal 'acaparamiento de talentos' conduce a tasas de promoción desproporcionadamente más bajas para las mujeres, posiblemente porque las subordinadas tienen una mayor aversión a la confrontación con sus gerentes”.

¿Y si mejor se deconstruyen los directivos?

Luego de estudiar las promociones entre 29,809 trabajadores y trabajadoras, son tres los hallazgos más relevantes que destacan las investigadoras en su reporte.

“Primero, las mujeres reciben calificaciones de potencial más bajas y calificaciones de desempeño más altas que los hombres”. Esto provocó que menos de la mitad de las trabajadoras hayan sido ascendidas.

Segundo, “las calificaciones potenciales subestiman sistemáticamente las contribuciones futuras de las mujeres”. Aunque ellas tuvieron calificaciones de desempeño futuro más altas y es más probable que permanezcan en la empresa, les siguen dando menor puntuación en el potencial que los hombres hacia el año siguiente.

“De hecho, proporcionamos evidencia sugestiva de que estas brechas son impulsadas en parte por motivos de retención: es más probable que los hombres se retiren, especialmente cuando se les ha pasado por alto para una promoción”, dicen las investigadoras.

Así, en lugar de ver la renuncia de los hombres como una señal negativa de sus contribuciones futuras, “las calificaciones potenciales parecen recompensar a los hombres por tener menos apego a la empresa”.

Las investigadoras proporcionan “evidencia de mala asignación en las promociones: las mujeres con promociones marginales se desempeñan mejor que los hombres con promociones marginales”.

El tercer hallazgo son las posibles soluciones. No es que se deban abandonar las evaluaciones del potencial, pero las empresas podrían invertir en capacitar, informar, sensibilizar y deconstruir “los sesgos de los gerentes”.

Las calificaciones de potencial más bajas de las mujeres pueden estar justificadas si ellas contribuyeran menos a la empresa en el futuro. Pero la investigación encontró “que éste no es el caso. Entre los empleados con el mismo desempeño actual y calificaciones potenciales, las mujeres superan a los hombres en las evaluaciones de su desempeño futuro y es menos probable que abandonen la empresa”.

La brecha de género en las promociones no se cierra automáticamente teniendo más gerentes mujeres, destacan las investigadoras. Sí la atenúa, “pero, en general, las mujeres gerentes aún otorgan calificaciones de potencial más bajas a las mujeres”. Por eso, las políticas deben abordar cuestiones organizacionales más amplias “en lugar de simplemente cambiar el género del evaluador”.

Para esto, es mejor sustituir los indicadores de potencial por uno “menos propenso a los estereotipos de quién puede ser un líder efectivo”.