El gran desencanto: 64% de los trabajadores se desilusionó al incorporarse a su empresa

La expectativa era muy alta y la realidad se quedó corta, al menos seis de cada 10 trabajadores reconocen que se desilusionaron al incorporarse a su empresa, porque ésta no cumplió con la percepción que tenían sobre su marca empleadora. Esto evidencia la brecha entre la cultura organizacional que “venden” las compañías y la realidad interna del día a día.

El informe Las cinco fuerzas del cambio organizacional en México 2024 de Thrust y el Tec de Monterrey, destaca que el 64% de las personas ha experimentado desilusión al ingresar a una empresa porque no cumplió con las expectativas generadas. Sólo 19% de los trabajadores asegura que su empleador sí ofreció una cultura organizacional alineada con la percepción que tenía.

“Crear expectativas sobre el tipo de empresa, estilo de liderazgo y sistemas de trabajo se ha vuelto clave para lograr la consideración del talento. Sin embargo, esto representa un nuevo reto para las empresas, pues no sólo deben posicionarse en el mercado laboral, sino cumplir con las expectativas generadas”, indica el reporte.

La necesidad de atraer talento “ha detonado una tendencia en las empresas a invertir en su posicionamiento como marcas empleadoras”, especialmente para encontrar a los perfiles adecuados. Pero “el marketing organizacional” se está convirtiendo en “un arma de doble filo”, advierten Thrust y el Tec de Monterrey.

La brecha entre las expectativas generadas y la realidad que encuentran las personas está presente en todas las industrias. Pero los sectores de servicios profesionales, de finanzas y de entretenimiento rebasan el 80% en el nivel de desilusión entre la imagen percibida por el talento y la experiencia diaria con la cultura organizacional.

“Hacer que se cumplan las expectativas generadas a través del marketing organizacional es fundamental para lograr estrategias exitosas de retención de talento de las empresas. La credibilidad comienza a construirse desde el primer día del empleado y, para revertir la baja efectividad en las estrategias e iniciativas de retención, debe cultivarse más allá de la fase de inducción”, señala la investigación.

Aunque hay muchos esfuerzos en fortalecer las marcas empleadoras, el 47% de los líderes consultados reconoce que su compañía no es exitosa en la atracción y retención de talento clave.

“Dirigir la atención hacia la organización para ofrecer una propuesta atractiva, sin caer en la mera actuación superficial o ‘teatro cultural’ es crucial para capitalizar en la retención, los esfuerzos y la inversión en los procesos de posicionamiento y atracción”, recomiendan Thrust y el Tec de Monterrey.

En ese sentido, las organizaciones recomiendan tres acciones puntuales:

• Coherencia entre la imagen proyectada y la experiencia diaria de las personas, a través de prácticas genuinas de marca empleadora y alineadas a la cultura real de la empresa.
• Alinear las estrategias de talento con los indicadores y objetivos de negocio, esto demostrará cómo una cultura sólida impacta en los resultados comerciales.
• Hacer tangible la propuesta de valor más allá de las promesas en la contratación, esto con acciones medibles y con métricas que se compartan con cada miembro de los equipos.

Estrategias de talento, inversiones ineficientes

Las transformaciones organizacionales -un aspecto clave para sobresalir en la competencia por el talento- requieren de un compromiso y disposición para cambiar patrones y comportamientos, y en medio de esto, las empresas deben realizar inversiones inteligentes.

Las compañías sí están invirtiendo en estrategias de talento, pero no se hace de manera eficiente. Un 27% de los líderes reconoce que no se destinan los recursos económicos adecuados, y otro 37% reconoce que la inversión es ineficiente.

“Con frecuencia, las figuras de liderazgo se cuestionan si la inversión en estrategias de talento realmente beneficia a las empresas. Aunque la mayoría concuerda en que invertir en el desarrollo del personal es lo adecuado, existe una falta de claridad sobre cómo esos esfuerzos se vinculan con los resultados finales y por qué algunas organizaciones logran convertir la inversión en capital humano en una verdadera ventaja competitiva, mientras que otras no”, se expone en el informe.

El 63% de los ejecutivos asegura que los recursos económicos para mejorar la gestión de talento y la cultura organizacional no tienen el impacto esperado. En buena medida, la inversión ineficiente se relaciona con una falta de vinculación entre las estrategias de talento y los objetivos de negocios, un 37% de los encuestados reconoce que toma la decisión basada en información recabada por métodos informales como conversaciones o el propio ‘radio pasillo’.

Las inversiones exitosas, destaca el reporte, requiere que las empresas apuesten por diseños de estrategias a partir de información confiable y con sistemas formales de escucha, así como monitoreo y seguimiento de cada medida implementada.